Личная эффективность
Личная эффективность читать книгу онлайн
Еще до выхода моей книги «Дилемма инноватора»[1] мне позвонил Эндрю Гроув, тогдашний председатель правления Intel. Он прочел одну из моих ранних статей о подрывных технологиях и хотел, чтобы я выступил перед его прямыми подчиненными и представил мои исследования и их возможную применимость для Intel. Я радостно полетел в Кремниевую долину и явился к Гроуву точно в назначенное время — лишь для того, чтобы услышать: «Знаете, тут кое-что произошло. У нас есть для вас не больше десяти минут. Расскажите нам, какой смысл ваша модель подрывных технологий имеет для Intel». Я ответил, что не могу — мне нужны все тридцать минут для того, чтобы в деталях объяснить модель, потому что любые конкретные соображения об Intel будут иметь смысл только в этом случае. После десяти минут моих объяснений Гроув перебил меня: «Так, модель я понял. Теперь просто скажите, что это означает для Intel».
Я продолжал настаивать, что мне нужно еще десять минут, чтобы объяснить процесс дизрупции на примере из совершенно другой отрасли — сталелитейной. Я рассказал, как Nucor и другие сталелитейные мини-заводы начали с атаки на самый нижний сектор рынка — выпуск стальной арматуры, — а затем стали постепенно продвигаться вверх, сбивая цены и подрывая позиции более крупных предприятий.
Когда я закончил рассказ, Гроув сказал: «О'кей, я все понял. Для Intel это означает, что…» — и озвучил перспективы новой стратегии компании по переходу в нижний сектор рынка для запуска процессора Celeron.
С тех пор я размышлял об этом миллион раз. Если бы я попытался объяснить Энди Гроуву, как он должен представлять себе производство и продажу микропроцессоров, меня бы просто убили. Но вместо того, чтобы рассказывать ему, что он должен думать, я научил его, как думать, — и после он самостоятельно смог принять правильное решение.
Эта история очень сильно на меня повлияла. Когда кто-нибудь спрашивает меня, что, на мой взгляд, он должен делать, я редко отвечаю на вопрос прямо. Вместо этого я рассматриваю вопрос через призму одной из моих моделей. Я описываю, как все происходит в какой-либо другой отрасли. После этого, как правило, мне говорят: «Да-да, я все понял», и сами отвечают на свой вопрос лучше, чем мог бы ответить я.
Мой курс в Гарвардской школе бизнеса построен так, чтобы помочь студентам понять, что такое теория правильного управления и на чем она строится. К этому скелету я присоединяю различные модели или теории, которые помогают студентам вникнуть во всевозможные аспекты работы директора по инновациям и роста. На каждом занятии мы рассматриваем одну компанию через призму этих теорий, используя их, чтобы объяснить, как компания оказалась в данной ситуации, и постараться понять, какие действия менеджмента должны дать желаемый результат.
В последний день занятий я прошу моих студентов точно так же взглянуть на самих себя и ответить на три вопроса. Во-первых, как обеспечить получение удовольствия от своей карьеры? Во-вторых, как сделать так, чтобы отношения со спутником жизни и семьей стали постоянным источником счастья? И, в-третьих, что делать для того, чтобы не попасть в тюрьму? Последний вопрос может показаться забавным, но на самом деле это не так. Двое из 32 человек нашей оксфордской группы стипендиатов Родса оказались за решеткой. Джефф Скиллинг из Enron учился вместе со мной в HBS. Они были хорошими парнями — но однажды что-то заставило их пойти не туда.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
На протяжении многих лет я наблюдаю за тем, как складывается судьба моих товарищей по выпуску HBS 1979 года; и я вижу, как многие из них приезжают на встречи несчастными, разведенными, лишенными общения с собственными детьми. Могу поклясться, что никто из них не заканчивал Гарвард с намерением развестись и расстаться с детьми. Однако поразительно большое их число ведут себя так, будто их цель именно такова. Почему? Когда они решали, на что потратить свое время, способности и силы, они не ставили личные цели на первое место.
Удивительно, что значительная часть из тех 900 студентов, которых HBS ежегодно отбирает из лучших в мире, так редко задумывается о своих жизненных целях. Я говорю моим ученикам, что, возможно, HBS предоставляет им один из последних шансов глубоко задуматься над этим вопросом. Если им кажется, что когда-нибудь потом у них будет для этого достаточно времени и сил, они ошибаются, потому что жизнь будет требовать от них только больше и больше: кредиты, 70-часовая рабочая неделя, жена и дети…
Лично для меня постановка перед собой четких жизненных целей всегда была на первом месте. Но их осознание стоило мне долгих и трудных размышлений. Когда я учился в Оксфорде, у меня была крайне насыщенная программа, в которую я пытался запихнуть все, что только можно. Я решил уделять по часу каждый вечер чтению, размышлениям и молитвам, чтобы понять, каково мое место на этой земле. Придерживаться этого решения было очень сложно, потому что, когда я это делал, я не занимался прикладной эконометрикой. Я часто сомневался в том, могу ли позволить себе отнимать этот час от моих занятий, но все же не отступал — и в конце концов понял, зачем живу.
Выпуск-2010
«Я пришла в бизнес-школу, точно зная, чего я хочу достичь, но ухожу из нее, сделав совершенно иной выбор. Я всю жизнь работала в секторе частного бизнеса, потому что все всегда мне говорили, что именно этим занимаются все умные люди. Но я решила попробовать работу на правительство и посмотреть, не смогу ли я найти в этом больше смысла.
Раньше я думала, что промышленность — это очень надежная сфера. Экономический кризис показал нам, что ничего надежного нет».
Руана Хафиз, Гарвардская школа бизнеса, выпуск 2010 года.
Ее планы: поработать консультантом в ФБР.
«В HBS сейчас происходят перемены. Раньше деньги были параметром номер один при поиске работы. Когда вы зарабатываете тонну денег, вам хочется еще. Смешно. Вы забываете о том, что такое на самом деле счастье и что на самом деле важно. Очень многие здесь начинают теперь смотреть на деньги иначе. Они думают: "Какой минимум мне необходим и что еще мне нужно в жизни?" — вместо того чтобы думать: "Где бы найти такое место, чтобы иметь максимум?"»
Патрик Чан, Гарвардская школа бизнеса, выпуск 2010 года.
Его планы: пойти работать в Bain Capital.
«Финансовый кризис помог мне понять, что в жизни нужно заниматься тем, что действительно любишь. Мое понимание успеха теперь основано в первую очередь не на погоне за деньгами или престижем, а на влиянии, которое я могу иметь, на опыте, который я могу получить, и на личном счастье. Мои главные мотивы — это: 1) быть с моими родными и людьми, которые мне небезразличны; 2) заниматься чем-нибудь интересным и полезным и 3) строить карьеру в предпринимательстве, где я смогу создавать компании, изменяющие мир».
Мэтт Зальцберг, Гарвардская школа бизнеса, выпуск 2010 года.
Его планы: работать на Bessemer Venture Partners.
«Поскольку я возвращаюсь в McKinsey, может показаться, что для меня мало что изменилось. Но, учась в HBS, я решил получить второй диплом в Kennedy School. После выборов 2008 года и экономических потрясений мне захотелось лучше разобраться в работе государственного и некоммерческого секторов. В некотором роде это определило и мое решение вернуться в McKinsey, где у меня будет возможность исследовать как частный, так и государственный и некоммерческий сектора.
Экономический спад заставил нас всех отступить на шаг назад и оценить, насколько нам повезло. Для нас кризис — это: "Будет ли у нас работа к апрелю?" А для очень многих людей это: "Сможем ли мы сохранить наш дом?"»
Джон Коулмен, Гарвардская школа бизнеса, выпуск 2010 года
Его планы: вернуться в McKinsey & Company.
Если бы вместо этого я отдал бы этот час на изучение последних методов решения проблем автокорреляции в регрессионном анализе, я прожил бы жизнь зря. Эконометрические методы я применяю несколько раз в год, но знания о смысле моей жизни нужны мне каждый день. Это самое полезное, чему мне удалось научиться. Я обещаю моим студентам, что, если они потратят время на определение своих жизненных приоритетов, потом они будут считать это самым важным результатом обучения в бизнес-школе. Если же они этого не сделают, то отправятся в плавание без руля и ветрил и наверняка потеряются в бурных жизненных морях. Точное понимание своих целей неизбежно окажется важнее, чем знания о методах учета затрат, сбалансированной системе показателей, ключевой компетентности, подрывных инновациях, «четырех P» и пяти силах.
Я нашел свой смысл, опираясь на веру, но вера и религия — не единственные вещи, которые могут указать путь. Например, один из моих бывших студентов решил, что его предназначение — нести справедливость и экономическое процветание своей стране и воспитать детей, которые могли бы быть так же преданы этому делу и друг другу, как и он сам. Смысл его жизни в служении семье и другим людям — как и у меня.
Выбор профессии и успешная карьера в ней — это лишь один из инструментов достижения ваших целей. Но без цели жизнь становится пустой.
Распределите ваши ресурсы
Ваша жизненная стратегия в конечном счете формируется вашими решениями насчет того, как вы распределите свое личное время, силы и способности.
У меня есть целый набор «предприятий», конкурирующих за эти ресурсы: я стараюсь поддерживать теплые и нежные отношения с женой, хорошо воспитывать детей, приносить пользу обществу, делать успешную карьеру, помогать своей церкви и так далее. И передо мной стоят те же самые проблемы, что и перед корпорациями. Мое время, силы и способности ограничены. Какую их долю я должен отдавать каждой из этих целей?
Решение о распределении собственных ресурсов может очень сильно повлиять на вашу жизнь. Иногда — к лучшему: у вас могут появиться возможности, о которых вы даже не задумывались. Но если вы распределите ресурсы неправильно, результаты могут оказаться пагубными. Когда я думаю о моих бывших однокашниках, которые непреднамеренно вложили свое время, силы и талант в пустую несчастливую жизнь, то не могу отделаться от мысли, что причиной их неприятностей стал слишком близорукий взгляд.
Когда у человека с большими запросами — а таковы все выпускники Гарвардской школы бизнеса — появляются лишние полчаса времени или лишняя порция энергии, он бессознательно направляет их на ту деятельность, в которой можно быстро достичь чего-то ощутимого. Наши карьеры дают нам самые очевидные доказательства того, что мы движемся вперед. Вы запускаете продукт, завершаете проект, делаете презентацию, закрываете распродажу, читаете лекции, печатаете статью, получаете деньги или повышение. А вкладывание времени и сил в отношения с супругой и детьми обычно не дает такого же непосредственного ощущения, что вы чего-то достигли. Дети продолжают плохо себя вести, что бы вы ни делали. Пройдет лет двадцать, прежде чем вы сможете с чистой совестью сказать: «Я воспитал хорошего сына (хорошую дочь)». Вы можете постоянно пренебрегать отношениями с партнером, и вам не будет казаться, что вы безнадежно что-то портите. Люди, стремящиеся преуспеть, очень часто склонны к такому бессознательному недовложению в свои семьи и выделению максимума ресурсов на карьеру, несмотря на то что близкие и теплые отношения в семье — самый мощный и постоянный источник счастья.
