Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари

— О каких принципах ты сейчас говоришь?

— В целом я называю их Фактором Ганди, пос­кольку именно Махатма Ганди руководствовался ими в своей жизни и деятельности. Они включают в себя честность, трудолюбие, терпение, настойчивость, лояль­ность, смелость и, может быть, самое главное — скром­ность. Изучая их и внедряя в свою повседневную дея­тельность, ты преобразуешь стиль работы своей ком­пании. Когда ты как лидер вместе с перспективным видением приобретешь еще и высокие моральные качес­тва, это будет тот якорь, который не позволит «Гло­бальным Технологиям» потерпеть крушение даже в са­мый сильный шторм. В трудной ситуации будет меньше паники и гораздо больше спокойствия. Твои сотрудники перестанут опасаться тебя. Они будут относиться к тебе с большим уважением и даже с почтением. Уругвайский писатель и философ XIX века Карлос Рейлес (Carlos Reyles) выразил это очень точно: «Принципы для лю­дей — то же, что корни для деревьев. Без корней деревья бы не выдержали ветра. Без принципов люди не выдержат жизненных бурь».

— Но как внедрить Фактор Ганди в нашу компа­нию? Я хочу сказать, что дела уже идут довольно скверно, и я со всеми своими нововведениями могу просто не пробиться к сердцам людей. По мнению многих, за последний год мы пережили столько пере­мен, что их могло бы хватить на несколько жизней.

— Сам стань примером, — последовал короткий ответ. — Однажды мне довелось прочесть вот о чем. Один из соратников Ганди спросил его, что нужно для того, чтобы изменять судьбы людей.

Ганди на мгновение задумался, а потом ответил: «Ты сам должен измениться». Вот в этом и состоит секрет перемены отношения твоих сотрудников. Стремясь к переменам, ты сам должен измениться. Не рассчиты­вай, что другие станут тем, чем ты не желаешь стать сам. Тебе нужно стать примером, которому смогут следовать те, кто за тобой следует. Люди пов­торяют то, что они видят. Как писал Сенека: «Я буду управлять своей жизнью и мыслями так, словно весь мир видит первое и слышит второе».

— Вот это изречение! Каждой компании следовало бы вывесить его на самом видном месте.

— И прежде всего — в кабинетах администра­ции, — уверенно заявил Джулиан. — Истинные лиде­ры должны служить примером для своих сотрудников. Не вынуждай своих людей работать больше, если сам после обеда отправляешься играть в гольф. Не снижай жалованья персоналу, в то время как в твоем кабинете затевают дорогой ремонт. Не уговаривай людей пове­рить в твои прожекты, если сам потихоньку готовишь себе пути отступления. Не пытайся никого одурачить. Люди прекрасно видят, честный ты человек или нет. Живи как настоящий лидер. Стань таким человеком, который умеет смело переходить от правильных слов к правильным поступкам. В общем, стань правильным человеком. И помни слова Сократа: «первый ключ к величию — реально быть тем, кем кажешься».

И тут у меня в уме замелькали все те слабости моего характера, которые так мешали мне в работе. Я посто­янно говорил одно, а делал другое. Как правило, мои личные интересы заботили меня больше, чем интересы моих сотрудников. Я был чрезвычайно несдержан, мог позволить себе грубость в обращении с подчиненными. Я был эгоистичен и не умел слушать. Часто мне не хватало искренности. Я думал, что никто не обращает особого внимания на эти мои недостатки, но теперь понимал, что ошибался. Впервые за всю свою карьеру я понял, что моя слабость порождает слабость нашей компании. Просчеты в моем руководстве оборачивались просчетами в работе моих сотрудников. Я понял, что пора прекращать искать виноватых в том, что происхо­дило с «Глобальными Технологиями». Настало время решительно улучшить свою работу. Я прежде всего должен был сам стать «переменой к лучшему».

— Недостатки твоего характера только усиливают несовершенство твоих людей, — продолжал Джули­ан. — Позволяя себе резкость с подчиненным, ты та­ким образом подразумеваешь, что и ему позволено на­грубить кому-то другому. Когда ты говоришь неправду, то подталкиваешь собеседника к тому, чтобы лгать другим. Опаздывая на совещание, ты как бы соглашаешься с тем, что пунктуальность не так уж важна. И все эти мелочи потихоньку создают корпоративную культуру, которая является основой всей деятельности компании.

— А с чего начать, чтобы стать примером? Я так привык к своему нынешнему стилю руководства, что теперь не знаю, как начать изменяться.

— Сначала советую тебе пройти Аудит Руководи­теля. Загляни поглубже в свою душу, проанализируй свои сильные стороны, а самое главное — свои недо­статки как лидера. Начни с познания самого себя. Как я уже говорил, перемены предваряются осознанием. А затем, — как в работе, так и в личной жизни, — начинай с малого. Недавно мне попалась статья о ком­пании, которая переживала трудности, очень похожие на проблемы вашей фирмы. Корпоративный дух и твор­ческий порыв иссякли, производительность пошла на спад, а о прибылях забыли. Руководитель компании пришла к простому выводу — она поняла, что на нега­тивные результаты работы влияет, в частности, то об­стоятельство, что простые рабочие редко ее видят. Тог­да она взяла за правило регулярно посещать производ­ственные помещения. И быстро заметила, что в отличие от великолепно отделанных административных помеще­ний цеха компании выглядели ужасно. Пешеходные до­рожки были завалены мусором, стены размалеваны над­писями, и на всем лежал толстый слой пыли. Совершенно очевидно, что всем было наплевать на то, в какой обстановке они работают.

Тогда эта руководительница молча подняла с земли какой-то хлам и бросила его в мусорный бак в надежде, что этот символический жест как-то повлияет на мыш­ление рабочих. И сотрудники последовали ее примеру. Идя рядом с ней, они также поднимали с пола мусор и бросали в ближайшую корзину. После этого, заметив, насколько привлекательнее стала выглядеть территория, они попросили у нее разрешения выкрасить стены в другой цвет. Она, естественно, согласилась. А вскоре на этом предприятии развернулась настоящая борьба за чистоту. Инициаторами этой борьбы выступили сами рабочие, отныне ставшие бережно и с гордостью отно­ситься к своему рабочему месту. Они стали проявлять больше интереса к своей работе и к фирме, в которой трудились. Эти положительные перемены стали распро­страняться и на другие подразделения, и компания стала работать гораздо лучше.

— И все началось с этого простого жеста лидера?

— Малые дела ведут к великим результатам, Пи­тер. Никогда не забывай, что сотрудники внимательно наблюдают за тобой. Они смотрят на тебя, чтобы опре­делить, что допустимо, а что нет. Поэтому будь таким, какими ты хочешь видеть своих сотрудников. И ис­пользуй прием, придуманный этой руководительницей. Спустись из своего заоблачного кабинета и пообщайся с людьми, от которых действительно зависит благополучие твоего предприятия, — с теми, кто ожидает от тебя настоящего лидерства. Выясни, что им мешает. Выслушай их желания и надежды, их беды и мечты. Составь себе ясное представление о ситуации в ком­пании. Большинство руководителей об этом и понятия не имеют. Как сказал мне однажды Йог Раман, «рыба не замечает воды, в которой она плавает».

С этими словами Джулиан пожал мне руку и стал удаляться в темноту. Вдруг, остановившись, он повер­нулся ко мне.

— Да, забыл дать тебе одну вещь. Глядя на нее, ты найдешь о чем подумать до нашей следующей встречи.

С этими словами он запустил руку в свою простор­ную накидку, которую решительно отказывался снимать весь день, несмотря на жару. Затем он достал оттуда какой-то предмет, который я не смог рассмотреть из-за темноты, и бережно вложил его в мою руку. После этого Джулиан исчез в ночном мраке.

Сев в машину, я включил лампочку в салоне и рассмотрел предмет. Это была еще одна деревянная пластинка, напоминающая часть составной картинки-паззла. Как и на предыдущей, на ней был какой-то рисунок. И точно так же Выгравированы слова:

Ритуал 2. Управляй с помощью ума, веди с по­мощью сердца.