Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари

Пусть в процессе труда во имя вашей общей цели таланты твоих сотрудников расцветают. Раскрой им правду об их талантах, покажи им блистательные кар­тины мира новых возможностей. Испытай их и дай им возможность для дальнейшего роста. Позволь своим сотрудникам дерзать и осваивать новые навыки. Поз­воль им время от времени ошибаться. Ибо неудача — это не что иное, как познание пути к победе. Воспри­нимай их неудачи как бесплатные маркетинговые иссле­дования. Неудача — это прямой путь к успеху. На­стоящий лидер должен подталкивать людей, а не сдер­живать их. Он понимает, что удача его людей — это и его удача. Такой лидер прекрасно понимает, что хотел сказать Бернард Гимбель: «Есть две вещи, вредные для сердца: взбираться в гору и унижать людей».

Джулиан говорил очень живо, энергично жестикули­руя, чтобы лучше выразить свою мысль.

— Мне никогда не выразиться столь красноречиво, как это удается Йогу Раману. Поздно ночью под вели­чественным небом Гималаев он произнес фразу, кото­рую я запомнил на всю жизнь. Она чрезвычайно важна для понимания сущности лидера-провидца.

— Что же это за фраза? — спросил я с нетер­пением.

— Он сказал мне: «Важнейшая задача настояще­го лидера — воздавать почести и выражать всячес­кое одобрение людям, которых он ведет за собой, вдохновлять их на реализацию их безграничных воз­можностей в процессе выполняемой ими работы».

— Сильно сказано, — сказал я тихо, устремив гла­за в небо и стараясь глубже осмыслить эти слова.

— И это правда. «Ответственность начинается с мечты», — утверждал поэт Уильям Батлер Иитс. Настоящий лидер считает своей обязанностью помогать своим сотрудникам развить их таланты и способности. Он понимает, что величайшей привилегией руководи­теля является возможность улучшать жизнь лю­дей. Ты должен неустанно раскрывать истинные спо­собности своих сотрудников, чтобы они могли понять, кто они на самом деле и чего они могут достичь. Вы­дающийся психолог Абрахам Маслоу говорил, что «все несчастья, беды и тревоги современного мира исходят от людей, живущих ниже уровня своих способностей», и он был абсолютно прав.

— Хорошо, тогда еще один вопрос. Если главная задача истинного руководителя состоит в том, чтобы раскрыть лучшие качества своих сотрудников, а фунда­ментальные интересы компании не так уж и важны, то что же тогда считать мерой успеха?

— Я не говорил, что руководитель должен прене­брегать интересами компании, Питер. Конечно, он по­нимает, что для успешного развития компании необхо­дима прибыль. Проблемы производительности труда, удовлетворения запросов заказчика, качества продук­ции — все это существенные вопросы, которые всегда находятся в сфере его внимания. Но первое и самое главное — это развитие и совершенствование его лю­дей. По существу, он видит в своих сотрудниках те возможности, которые ждут своей реализации ради дос­тойной и высокой цели. И он понимает, что, когда люди работают и живут на достойном уровне, прибыль не заставит себя ждать. Так что, отвечая на твой вопрос, скажу: перспективный лидер мерой своего успеха счи­тает то, насколько ему удалось повлиять на жизнь других людей и скольких людей ему удалось изменить. Он измеряет свой успех не тем, сколько у него силы, а тем, скольким людям он дал силу. Ну как, убедил я тебя?

— Убедил, Джулиан. Хорошо, а что дальше?

— Затем, начав вместе со своими менеджерами высвобождать скрытые возможности сотрудников, не забывай и дальше разъяснять и уточнять свое видение стоящей перед вами великой цели. Производительность и душевный подъем неизбежно сопутствуют движению к эмоционально убедительной и достойной цели. По­буждай своих сотрудников отдавать во имя нее все свои душевные и физические силы. Позволь им считать твою мечту своей личной целью. Помоги им осознать все трудности и проблемы, что лежат на пути к ней. Ничто так не способствует концентрации сознания, как идеал будущего, который проник в нашу душу. Это знал Эйб Линкольн, это знал Ганди, это знал Мандела, а также это знала Мать Тереза.

— Буду с тобой честен до конца. Я все еще не имею четкого представления о том, что ты назвал «эмо­ционально убедительной и достойной целью», вокруг которой я бы мог сплотить свою команду. Мне очень понравился тот пример, который ты приводил рань­ше, — о пяти миллионах спасенных жизней. Меня эта идея затронула. Уверен, что затронет и моих сотрудни­ков. Думаю, для отправной точки это очень даже не­плохо. Не мог бы ты дать мне совет относительно того, как лидер может реально раскрыть свое видение бу­дущего?

— Не хочу быть банальным, Питер, но для этого нужно очень много работать. Тебе придется дни и недели размышлять о том, что является самым важным для тебя и где «Глобальные Технологии» смогут внести наибольший вклад и повлиять на состояние дел. Поду­май хорошенько в спокойной обстановке и приступай к тренировке силы воображения. Попробуй представить, какой ты хочешь видеть свою компанию через пять, десять, пятнадцать лет. Переменам предшествует осо­знание, поэтому постарайся осознать все возможности и пути развития своей фирмы, которые предоставляет будущее.

Еще один прием, который можно использовать для конкретизации перспективного видения будущего, — это анализ того, что не дает тебе уснуть по ночам, что беспокоит тебя и твоих заказчиков. Не ограничивай свою цель простым удовлетворением их запросов. На это способна любая приличная компания. Постарайся сделать все, чтобы устранить из их жизни волнение и беспокойство. Вот ключ к тому, чтобы иметь надежный корпус верных твоей компании клиентов. Попробуй предвидеть, что может беспокоить или раздражать их в вашей работе, и вокруг этих проблем выстраивай свое перспективное видение. И вот еще что очень сущест­венно: когда ты четко определишь свое перспективное видение будущего, постоянно сверяй его с текущим состоянием дел. Если ты действительно умеешь видеть перспективу, то заметишь довольно существенное рас­хождение между тем, где ты находишься сейчас, и тем, к чему ты стремишься. Из этого расхождения и будет рождаться стратегия изменений. Затем используй свои полномочия руководителя, чтобы планы и проекты бу­дущего твоей компании начали претворяться в реаль­ность. Не забывай, на 90 процентов успех определяется тем, как исполняются и претворяются в жизнь принятые решения. Одним из существенных качеств перспек­тивного лидера является умение превращать благие намерения в осязаемые результаты.

— Таким образом, истинный лидер — это человек действия. Он не успокаивается и неустанно ищет все новые пути к тому, чтобы приближать настоящее к будущему и воплощать в реальность свое видение пер­спективы. Я правильно понимаю?

— Да, правильно. Такой лидер понимает смысл древнего Закона Убывающего Намерения и заботится о том, чтобы в его случае он не был применен.

— Я никогда и не слышал о таком законе.

— Закон Убывающего Намерения гласит, что чем дольше приходится ждать воплощения новой идеи или стратегии, тем меньше у тебя остается желания к ним стремиться. Наверное, любому деловому человеку известна ситуация, когда он выбегает после семинара по проблемам стимулирования труда, исполненный гранди­озных идей, которые вот-вот перевернут его образ жиз­ни и стиль работы. Но затем снова требуют внимания повседневные заботы, и все наши благие намерения и торжественные обещания насчет перемен и усовершен­ствований отодвигаются в сторону. И чем дольше мы их откладываем, тем меньше остается шансов на то, что они когда-нибудь осуществятся. Из этого следует, что действовать в соответствии со своей стратегией перемен нужно ежедневно, чтобы она не почила в бозе, похоро­нив вместе с собой и твое видение будущего. Как сказал много лет назад поэт-философ Иоганн Гете, «Если ты считаешь себя на что-то способным или мечтаешь о том, что мог бы сделать, отважно приступай к этому. В храбрости гений, могущество и магия».

— Так просто и так глубоко, Джулиан, — ответил я, стараясь глубже постичь смысл этих мудрых слов.