Личная эффективность

Бриколаж может практиковаться и на более высоком уровне. Лауреат Нобелевской премии по физике за 1965 год Ричард Фейнман демонстрирует пример того, что я назвала бы интеллектуальным бриколажем. Из чистой любознательности Фейнман стал специалистом по вскрытию сейфов; при этом он не только изучал механические аспекты взлома, но и пытался понять психологию людей, пользующихся сейфами и программирующих секретные коды. Фейнману, например, удалось вскрыть немало сейфов в Лос-Аламосе[4], поскольку он предположил, что физики-теоретики не станут использовать в виде кода произвольный набор цифр, который легко забыть, а возьмут цифровую последовательность, имеющую какое-либо математическое значение. И действительно, три сейфа, в которых хранилась вся секретная информация об атомной бомбе, имели один и тот же код — математическую величину e, первые шесть цифр которой — 2,71828.

В жизнестойких организациях всегда работает немало изобретательных людей, хотя, конечно, не все они Ричарды Фейнманы. Компании, которым удается выживать в самых сложных условиях, относят изобретательность к ключевым умениям. Так, UPS дает своим водителям полномочия поступать по собственному усмотрению, лишь бы вовремя доставлять почтовые отправления. Генеральный директор компании Майк Эскью говорит: «Мы требуем от наших людей выполнения своей работы. Если для этого им приходится импровизировать, они импровизируют. В противном случае мы просто не могли бы делать то, что делаем каждый день. Подумайте, сколько всего может пойти не так, как надо: сломается светофор, спустится шина, наводнением смоет мост… Если сегодня вечером Луисвилл накроет снежная буря, наши люди соберутся вместе и станут обсуждать, как им справиться с этой проблемой. Никто не скажет им, что так надо. Они поступят так потому, что это в наших традициях». Благодаря этой традиции в 1992 году компания развозила посылки по юго-востоку Флориды уже на следующий день после того, как там пронесся разрушительный ураган «Эндрю», ущерб от которого исчислялся миллиардами долларов. Многие люди ночевали в своих машинах, потому что их дома были уничтожены, и тем не менее менеджеры и водители UPS обрабатывали посылки в резервном сортировочном пункте и умудрялись доставлять их даже тем, кому приходилось жить в автомобилях.

Именно смекалистость и умение импровизировать в значительной степени обусловили то обстоятельство, что компания смогла продолжить работу после чудовищной катастрофы. Тот факт, что ее водители как ни в чем не бывало вручали адресатам почтовые отправления, помогал застигнутым врасплох людям вновь обретать цель и находить смысл жизни.

Импровизация в практике UPS не имеет ничего общего с необузданным полетом фантазии. В действительности компания во многом напоминает армейскую организацию, жизнь которой регулируется множеством правил и нормативов. Как говорит Эскью, «водители всегда кладут ключи в одно и то же место, они запирают двери одним и тем же образом, они одинаково одеваются; мы в нашей компании любим четкость и определенность». Он считает, что, хотя кому-то эти правила могут показаться подавляющими, именно благодаря им UPS сумела быстро оправиться после урагана «Эндрю», поскольку они позволили людям сосредоточиться на решении проблем, жизненно важных для продолжения работы.

Это мнение разделяет и Карл Уэйк, профессор организационного поведения в Школе бизнеса Мичиганского университета (город Энн-Арбор) и один из самых именитых специалистов по организационной психологии. Уэйк пишет: «Есть убедительные свидетельства, что реакции людей, попавших в стрессовые ситуации, сводятся к наиболее привычному для них набору. Чего мы никак не ожидаем в момент смертельной опасности — это креативности». Иными словами, правила и нормативы, из-за которых компании кажутся далекими от креативности, в действительности делают эти организации более жизнеспособными в неспокойные времена.

______________________________

Клаус Шмидт, репортер, о котором я рассказывала вначале, умер пять лет назад, но, даже если бы он и был жив, не думаю, что я стала бы брать у него интервью на эту тему. Странно было бы, как мне кажется, спрашивать его: «Клаус, ты действительно принимал окружающий мир таким, каков он есть? И находил смысл во всех своих страданиях? Проявлял находчивость, чтобы возродиться после очередного катаклизма в профессиональной или личной жизни?» Очень может быть, он просто не нашелся бы, что ответить. По моим впечатлениям, жизнестойкие люди редко говорят о своей стойкости. Они не акцентируют внимания на своем умении выживать и очень часто приписывают свои достижения простой удаче.

Безусловно, удача очень важна для выживания. Конечно, сотрудникам Morgan Stanley повезло, что они работали в южной башне и имели возможность воспользоваться полученными на тренингах навыками. Но быть удачливым — не значит быть жизнестойким. Умение выживать — это рефлекс, способ мировосприятия и осо­знания действительности, глубоко укоренившийся в мозгу и душе. Жизнестойкие люди и организации не пытаются приукрашивать реальность, они умеют не сетовать на судьбу, находить смысл в своих страданиях и способны из ничего создавать нечто нужное. Этим они отличаются от других, и в этом суть жизнестойкости. Но едва ли нам удастся раскрыть ее секрет до конца.

Впервые опубликовано в выпуске за май 2002 года.

Правила сохранения энергии: жизнь без гонки и стрессов

Тони Шварц

Стиву Уоннеру 37 лет. Он партнер Ernst & Young, в компании его уважают и ценят. Стив женат, у него четверо детей. Год назад, когда я с ним познакомился, он работал по 12–14 часов в сутки и постоянно чувствовал себя вымотанным. Вечерами он был просто не в состоянии включиться в жизнь семьи, отчего его преследовало чувство вины и недовольство собой. Он плохо спал, не успевал делать зарядку и редко нормально питался — чаще перекусывал на бегу или прямо на рабочем месте.

В деловом мире такой образ жизни стал уже почти нормой. Чем больше дел, тем длиннее рабочий день, и за это неизбежно приходится расплачиваться — в физическом отношении, ментальном и эмоциональном. В результате нам труднее сосредоточиться, мы становимся рассеянными. Что же касается компаний, то там, где поощряют трудоголизм, сотрудники гораздо чаще увольняются, часто болеют и берут больничные. С коллегами по The Energy Project мы последние пять лет проводили консультации в крупных организациях и имели дело с тысячами руководителей разных уровней. И все эти люди, как сговорившись, рассказывали нам, что, стараясь справиться с валом работы, они подгоняют себя все сильнее и сильнее, а между тем чувствуют, что находятся на грани срыва.

Сколько бы вы ни старались растянуть свой рабочий день, в сутках 24 часа. Другое дело — энергия: ее запасы поистине огромны. У человека есть несколько источников энергии: это тело, эмоции, ум и дух. Энергию каждого типа можно постоянно накапливать и возобновлять, придумав себе некие правила, которые сознательно культивируются и довольно быстро доводятся до полного автоматизма, то есть превращаются в привычки.

Организациям, чтобы держать в тонусе людей и заряжать их энергией, нужно изменить свое отношение к ним: не выжимать из сотрудников все до последней капли, а как можно больше в них вкладывать, чтобы они хотели и могли каждый день работать в полную силу. Самим же людям важно понять, к чему приводит жизнь «на износ», и независимо от обстоятельств заботиться о себе.

Те правила, которые установил для себя Стив, полностью изменили его жизнь. Он стал раньше ложиться спать и отказался от спиртного: из-за алкоголя какое-то время назад у него начались проблемы со сном. Теперь он просыпается бодрым и делает зарядку — и так почти каждое утро. Меньше чем за два месяца он сбросил почти семь килограммов. После утренней разминки он завтракает вместе с семьей. Стив по-прежнему подолгу работает, но он научился рассчитывать силы. Теперь он делает перерыв на обед, старается утром и днем выходить на прогулку. Вечером он возвращается домой не таким вымотанным, как раньше, и у него остаются силы на общение с детьми и с женой.