Альтернативная система продаж

- торжественное вручение абонементов в фитнес-клубы, бассейны, театры, музеи, сертификатов на приобретение товаров народного потребления, туристических путёвок и т.п., а также подарков, но в пределах разумного;

- торжественное вручение переходящих вымпелов (командных и персональных) по результатам деятельности за месяц, квартал и по итогам работы за год.

1.2. Материальная мотивация сотрудников:

- разработка положения о мотивации сотрудников коммерческих структур компаний, где в обязательном порядке должна быть предусмотрена окладная часть для различных категорий сотрудников, а также персональные и командные вознаграждения по результатам продаж, но при условии перечисления всех денежных средств от реализованной сотрудниками отделов продаж продукции на счет компании;

- введение более широкой шкалы плановых показателей для продажников, как личных, так и командных (minimum, norma, maximum);

- при начислении заработной платы продажникам следует предусмотреть повышающие коэффициенты за продажу неликвида; морально устаревшей продукции; продукции, не пользующейся спросом у покупателей; продукции сезонной реализации, а также продукции, долгое время находящейся на складах компании;

- предусмотреть «подъемный» коэффициент к окладной части заработной платы для вновь принятых сотрудников коммерческих структур компании на время прохождения ими испытательного срока.

1.3. Смешанная форма поощрения сотрудников компаний:

- расширение должностной «вилки» для сотрудников отделов продаж (стажер; менеджер; старший менеджер; ведущий специалист, консультант, эксперт отдела продаж; руководитель VIP-проекта, заместитель начальника отдела продаж), с учётом повышения окладной части по каждой из должностной категории сотрудников отдельно и в соответствии с решением собственников компании;

- вручение заработной платы «лидерам продаж» на общем собрании сотрудников коммерческих структур компании, с целью воспитательного воздействия, когда каждый из сотрудников компании имел бы возможность подержать толстые пачки денежных купюр в своих руках, перед тем как они торжественно перейдут в руки их владельцев.

2. Контроль за телефонными переговорами продажников

Многие продажники порой стесняются (не решаются) позвонить собственнику или руководителю клиентских компаний, даже если речь идёт о заключении особо значимых и крупных контрактов. Вместо этого они предпочитают звонить руководителям профильных подразделений компаний, а то и просто менеджерам, что в итоге ни к чему хорошему не приводит.

Причины тому есть:

Во-первых, существующий рынок продаж давно уже поделён между поставщиками товаров (услуг) и все коммерческие компании, в основном, занимаются лишь переделом существующего рынка сбыта, что, в свою очередь, создаёт дополнительные трудности в работе продажинков, выражающиеся в частых отказах клиентов от рассмотрения коммерческих предложений продажников, нежелании клиентов разговаривать с продажниками вообще и неуважении к труду продажников в принципе. Именно поэтому некоторые продажники порой психологически не готовы к подобного рода отношениям и по большей части общаются с сотрудниками клиентских компаний среднего руководящего звена или просто с менеджерами, с теми, кто наиболее терпим к их коммерческим предложениям и высказываниям относительно потроения дальнейших взаимовыгодных отношений.

Однако вести переговоры с представителями клиентских компаний, не имеющими необходимых полномочий в решении принципиально важных для продажников вопросов, это всё равно, что заниматься бессмысленной или малорезультативной работой.

Во-вторых, в большинстве клиентских компаний руководители структурных подразделений - наемные работники, которым, в отличие от собственников компаний, мало интересны предложения, поступающие от большинства компаний поставщиков товаров или услуг, ведь в каждой из клиентских компаний всегда есть свои поставщики, которых они уважают и к которым уже «прикипели всей душой». Именно поэтому наёмным руководителям, в большинстве случаев, не хочется менять любимых поставщиков на «кота в мешке», да и время, потраченное на всякие там организационные и технические вопросы, возникающие в ходе перезаключения договоров, им также жалко терять. Наёмные руководители могут терпеливо выслушивать продажников и для придания якобы личной заинтересованности ещё и просить продажников подготовить для них коммерческие предложения, с пересылкой их по электронной почте, для дальнейшего, якобы более подробного, ознакомления с ними. В итоге, в большинстве случаев получается примерно так, что кто-то из клиентской компании, чаще всего это делают менеджеры или секретари руководителей компаний, звонят продажникам через два-три дня, после отсылки продажниками коммерческого предложения по электронной почте и сообщают: «Мы всё от Вас получили, очень заинтересовались Вашими коммерческими предложениями, и как только примем положительное решение, обязательно перезвоним Вам».

Попросту говоря - «интеллигентно» отказали. Самое неприятное в этой ситуации то, что многие продажники, как показывает практика, почему-то не воспринимают подобные высказывания представителей большинства клиентских компаний как окончательный отказ от сотрудничества и продолжают прорабатывать данных клиентов, пока те, в свою очередь, всё-таки не откажут им окончательно, и уж сделают это далеко не в «интеллигентной» форме. В результате получается, что продажники, вроде бы изо дня в день работают, как говорится, не покладая рук и, казалось бы, всё делают правильно, но продажи всё равно не идут.

Всё это лишний раз доказывает прописную истину, что звонить в клиентские компании надо не кому попало, а прежде всего собственникам компаний, так как именно они в большей степени заинтересованы в развитии своего бизнеса. При невозможности общения с собственниками компаний, конечно же, все вопросы по заключению договоров о сотрудничестве необходимо решать с руководителями компаний и только в исключительных случаях - с руководителями подразделений (в основном, это касается крупных и особо крупных клиентских компаний, где, в обязательном порядке, прописаны стандарты ведения переговоров с компаниями - поставщиками товаров или услуг).

При таком подходе к проработке клиентских компаний успех будет гарантирован. В этом случае руководители структурных подразделений непосредственно от собственников или руководителей компаний получают чёткие и конкретные распоряжения относительно коммерческих предложений, поступивших от продажников, и уже никто из них не отвертится по поводу проведения переговоров с продажниками, а в дальнейшем и от заключения договоров.

3. Стандарты отношений в коллективах компаний.

Отношения в коллективах компаний неразрывно связаны с эффективностью коммерческих структур и результативностью деятельности каждого из сотрудников компании. В урегулировании данных вопросов очень важно, чтобы каждый из собственников и руководителей компаний правильно понимал свою роль и огромную ответственность в процессе формирования взаимоотношений в трудовых коллективах, непосредственно участвовал в обеспечении достойных условий труда и внедрении необходимых стимулов для сотрудников компании.

Однако ряд читателей могут возразить на данное высказывание, что когда на открытом рынке труда стоят нескончаемые очереди соискателей на любой «вкус и цвет» и имеющие высокий профессиональный и интеллектуальный уровень, собственникам компаний глупо было бы создавать у себя в компаниях какие-либо дополнительные условия труда для своих сотрудников. Проще уволить любых недовольных и не справившихся с работой сотрудников компаний и на их место принять других, более эффективных и лояльных работников, а дисциплину и работоспособность сотрудников поддерживать старым и проверенным временем «совдеповским» способом - крепкой «дубиной», которой можно ежедневно «охаживать всех непокорных» сотрудников. И так далее, и тому подобное.