Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб
Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб читать книгу онлайн
Гай Кавасаки – удивительный человек… Он пришел в Apple во время ее становления, на его визитной карточке – там, где пишется должность – было указано: «Евангелист». Он уходил из компании вслед за Стивом Джобсом, вел рубрику в журнале MacUser, которая называлась Wise Guy — а как еще она могла называться?! Он вернулся в Apple вместе со Стивом — в новую компанию, которой было очень плохо. Когда ситуация выровнялась, Гай создал в Silicon Valley венчурную компанию, которая называется Garage Technology Ventures (а как еще она могла называться?!). Вот только времена изменились — и теперь Гай Кавасаки — уже не молодой парень в джинсах и футболке, на которой написано: "Я работаю 90 часов в неделю", а авторитетная персона в hi-tech бизнесе, в венчурный фонд которого вошли Credit Suisse First Boston, E'TRADE Group, Goldman, Sachs & Co. – как корпорации, а индивидуально – такие люди, как Бен Розен из Compaq Computer и Чарльз Р. Шваб из «одноименной» компании. Среди проектов, которые финансирует «Гараж» — GuruNet (вторая по времени появления после ICQ, но – смею думать – первая по оригинальности идеи и новизне разработка израильских программистов) и Claria Corporation, которая сегодня является лидером в области поведенческой сегментации пользователей Интернет. И т.д.
А еще Гай — хороший писатель. Его первая книга, The Macintosh Way, "Тропою Мака" была издана в 1989, моментально стала бестселлером. Это — песнь романтического капитализма и поэма start-up. Там Гай рассказывает о некоторых сторонах маркетинга Apple, очень нетрадиционного и оригинального. Книга отлично написана, с очень хорошим юмором. В частности, Гай вспоминает, как он убеждал софтверные компании разрабатывать программы для компьютера, которого еще не существовало. Точнее, компьютер почти был, а операционной системы для него — еще не было, была только бета-версия (собственно, поэтому его должность так и называлась!). Тут Гай ставит сноску и дает "пояснение для неспециалистов": "Бета-версия — это сокращение от фразы "Верьте мне, оно работает!", что, в сущности, является достаточно точным представлением того, как работает любая бета-версия любого программного обеспечения".
(отзыв на OZON.ru)
GUY KAWASAKI with Michele Moreno. Rules for Revolutionaries. The Capitalist Manifesto for Creating and Marketing New Products and Services.
HarperBusiness. An Imprint of HarperCollinsPublishers
© 2000 All rights reserved including the rights in whole or in part in any form. This translation is published by arrangement Collins Business, an imprint of Harper Collins Publishers. © 2007 Издательская дирекция Companion Group, подразделения ЗАО ИД «Максимум», обложка, дизайн, перевод.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
Упражнение
Предположим, вы хотели бы изменить правила в бизнесе по созданию мультфильмов. Какие шаги вы предприняли бы для этого?
Но каким образом к революционерам приходит озарение, выделяющее их из толпы? Согласно общепринятому мнению революционные идеи появляются после долгого наблюде
ния определенной ситуации, состояния или проблемы. Современное, передовое и популярное, представление состоит в том, что озарения и идеи, влекущие за собой прорыв, приходят к человеку в возвышенном и необычном состоянии вроде сидения в надувном кресле, сопровождаемого стрельбой в коллег струями из водяного пистолета.
Однако эти наблюдения банальны и не дают необходимого объяснения, поскольку возникновение революционной идеи не является простым следствием долгих раздумий (или стрельбы из водяного пистолета). Ключ в том, как вы думаете о проблеме в течение этого продолжительного времени. Фактически существует три ключевых этапа революционно осмысленного процесса.
Первый шаг — очищение, то есть отказ от всех предубеждений, методик и предположений, затуманивающих и ограничивающих ваше мышление. Возможно, эволюция запрограммировала людей на поиск стабильности и безопасности, но революция требует пренебрежения устоявшимся положением вещей.
Сэра Френсиса Бэкона часто огорчало то, настолько его современники были привержены существующим идеям. Он называл эти идеи «идолами клана, пещеры, рынка и театра». Они представляют собой соответственно групповое мышление конкретного сообщества, качества конкретного индивида, результаты социального взаимодействия и драматизм демонстрации чьей-либо интеллектуальной доблести3.
В основном идолы возникают исходя из объективных обстоятельств. Благодаря опыту мы открываем для себя эффективные пути избежания весьма неприятных и глупых ошибок. Однако успех формирует привычки и создает правила, поощряя толпу следовать им. С течением времени правила перестают быть оптимальными или даже применимыми, так как рыночная среда успевает измениться. Или же бывает, что кому-то совершенно случайно повезло в начале пути, и это подчеркивает тот факт, будто правила никогда не следует ставить на первое место.
Чтобы облегчить определение некоторых идолов, мешающих вам, вашей компании или вашей индустрии, я приведу несколько примеров глупых, но общепринятых деловых практик:
Идол в дистрибуции: «Мы продаем через дилеров. Мы не продаем напрямую нашим потребителям».
Идол в найме рабочих: «Работникам нельзя доверять. Нам необходимо отслеживать их производительность, чтобы быть на подхвате, если они ошибутся».
Идол доли рынка: «Доля рынка есть причиной прибыльности, поэтому давайте снижать цены для завоевания доли».
Идол врага: «Мы не можем сотрудничать с компанией X, потому что компания X — наш конкурент».
Бюджетирование с нуля — процесс, в котором каждая статья расходов проверяется с самого первого доллара, поскольку ничего не переносится из предыдущих бюджетов. «Создание идолов с нуля», таким образом, означает проверку каждой бизнес-практики и изъятие тех, которые теряют свою неопровержимость. При этом сложно отказаться от слишком многих, поэтому будьте беспощадны.
Создайте список идолов, которым предана ваша компания Затем подвергните их следующим сомнениям: Откуда взялась подобная практика? Адекватна ли она до сих пор?
И что наиболее важно: будет ли она адекватна в будущем?
Создание японского скоростного поезда — яркий пример того, как следует анализировать и избавляться от идолов. Сложность задачи состояла в том, чтобы создать транспортную систему, способную существенно снизить время переездов между городами. Каким идолам мог поклоняться дизайнер поездов?
Старый идол
• Один вагон с двигателем тянет поезд
• Чтобы ехать быстрее, поезду необходим более мощный двигатель
• Путь должен соответствовать рельефу местности
Новое видение
• Поместить двигатель в каждый вагон
• Общая сумма мощностей двигателей составляет большую мощность
• Изменить рельеф местности, чтобы он соответствовал необходимым требованиям
Дизайнеры скоростных поездов поклонялись немногим идолам. Концепция поезда была радикально изменена: каждый вагон был снабжен электрическим двигателем, пути были проложены по прямой линии, даже если для этого необходимо было перевернуть горы. В конечном итоге нарушающий стандарты скоростной поезд сократил время переезда из Осаки в Токио с шестидесяти двух часов до трех часов десяти минут4.
Как я люблю тебя? Как только ни люблю… (Элизабет Барретт Броунинг)
Представьте себе ответ на вышеприведенный вопрос, если бы он был задан по-другому: «Что ты думаешь обо мне?». То, как задан вопрос, ограничивает круг возможных ответов. Согласно утверждению Массимо Пиаттелли-Пальмарини, исследователя из Массачусетского технологического института, «Едва мы спонтанно изменяем формулировку проблемы, как она предстает перед нами во вполне ясном и полном виде»5.
Пиаттелли-Пальмарини называет это явление ограничивающим эффектом, принцип которого в том, что люди стараются решить проблему так, как она поставлена. Например, рассмотрим ограничивающий эффект применительно к вопросу «Как нам увеличить объем продаж посетителям нашего книжного магазина?». Неявный, но ключевой фрейм в данном случае заключается в представлении, что покупателям необходимо прийти в физически существующий книжный магазин.
Революционер отказывается решать проблемы так, как они представлены. Вместо этого он следует такому мыслительному процессу:
Рассматривай проблему в наиболее широком из возможных контекстов.
Начинай с цели (увеличить продажи) и иди в обратном направлении6 (следующий раздел уделяет больше внимания обсуждению этой техники).
Поступай противоположно очевидному ответу.
Amazon.com* отказалась быть ограниченной необходимостью наличия реального книжного магазина, вместо этого она изменила правила торговли книгами. Эта компания дает людям возможность просматривать 2,5 миллиона книжных названий, а затем размещать свой электронный заказ на сайте компании. У компании нет физически существующего магазина, и до 1998 года она была единственной фирмой, спасавшей выражение «интернет-коммерция» от превращения в оксюморон.
Ограниченное видение
• Физическое присyтствие: магазин большего размера, больше книг, больше продаж
• Просмотрите книгу, просмотрите обложку и рекламную аннотацию, решайте сами
• Ожидайте книги, которых нет в наличии, четыре-восемь недель
• Совершайте импульсивную ПОКУПКУ. потому что вы случайно нашли книгу
• Просмотрите полку с дюжиной или более книг на соответствующую тематику
Неограниченное видение
• Киберприсутствие: магазина не существует, больше книг, больше продаж
• Прочитайте аннотации, опубликованные издателями книги или автором
• Доставка в течение трех-пяти дней почти для каждого заказа
• Совершайте импульсивную покупку, потому что вы прочли о книге на сайте
• Проведите компьютерный поиск, перебирая миллионы книг с названиями по теме
Интересно, что Amazon.com решила ограничить себя вопросом «Как мы можем использовать цену в конкурентной борьбе?» и предлагает скидки, чего может и не делать. Ведь порой я чувствую, что мне настолько повезло найти старую книгу от малоизвестного издателя, что мне вовсе необязательно предлагать 10 %-ю скидку. Вместо рефлексивной зависимости от ценовой конкуренции Amazon.com сосредоточилась на том, как достичь значительного отличия от других книготорговцев.
