Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ

Проект инжиниринга бизнеса состоит из четырех этапов:

1) создание vision (образа-видения) будущей организации.

На данном этапе отрабатывается полная картина того, каким образом нужно развивать свой бизнес для достижения стратегических целей;

2) проведение анализа сложившегося бизнеса. После исследования организации составляются схемы ее деятельности в настоящее время;

3) разработка нового бизнеса. Этот этап включает в себя создание новых и (или) изменение сложившихся процессов и поддержку их информационной системы;

4) этап внедрения проекта нового бизнеса организации.

Выполнение перечисленных выше этапов происходит не последовательно, а параллельно (частично), в ходе выполнения некоторые процессы повторяются. Благодаря информационным технологиям (ИТ) становится возможным перепроектирование бизнес-процессов. Однако большое количество компаний рассматривает информационные технологии через призму имеющихся процессов и объясняет проблему, как применить новые технологии, чтобы усовершенствовать то, что делается сейчас.

При реинжиниринге происходит внедрение самых передовых информационных технологий. При постоянно эволюционирующих услугах нужно уметь ориентироваться таким образом, чтобы ответить нуждам потребителей. Для этого разрабатывается стратегия ИТ, представляющая собой ряд скоординированных и целенаправленных функций, делающих возможным применение информационно-технологических ресурсов формирования и поддержки твердого конкурентного преимущества компании. При использовании информационных технологий необходимо внедрить достигнутые преимущества в бизнес и продолжить свою работу над инновационными решениями; применить уже достигнутые достижения к бизнесу в целом; изучить и использовать опыт и достижения других (успешных в этом направлении) организаций. Многие компании, поставив цель решить эту задачу, направляют от 25 до 50 % вложений на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель информационных технологий – помогать менеджменту, реагировать на изменения рынка, производить, поддерживать и аккумулировать конкурентные преимущества компании.

С точки зрения американских исследователей М. Хаммера и Дж. Чампи, при инжиниринге риск такой же, как и при игре в шахматы. Другими словами, участники реинжиниринга, так же как и шахматные игроки, могут влиять на результат с учетом своих знаний, умения и опыта. Из-за невозможности гарантировать величину будущего результата главным в стратегии управления реинжинирингом остается избежание глобальных для компании ошибок.

При проведении реинжиниринга допускаются типичные ошибки.

1. Организация вместо того, чтобы перепроектировать существующий процесс, пытается его улучшить. Это довольно распространенная и грубейшая ошибка. Не получив желаемого результата, специалисты пытаются применить разные методики по улучшению деятельности компании, однако конечный результат редко удовлетворяет их. Несмотря на полученный опыт, компании все равно не перестраивают радикальным образом процессы. В связи с этим вырабатывается ложное понятие, что для компании наиболее безопасным и безболезненным будет частичное улучшение старых бизнес-процессов. В результате большинство компаний терпит неудачу реинжиниринга из-за стремления не к радикальной перестройке процессов, а только лишь к частичным улучшениям.

2. Использование несистемного подхода к обновлению. Свое внимание организация акцентирует на перепроектировании процессов, не обращая внимания на все остальное. Реинжиниринг способствует изменениям в областях проектирования работ, системы управлении и оценки, организационной структуры. В результате этого менеджеры, которые непосредственным образом заинтересованы в радикальном перепроектировании, стараются избегать проведения требуемых изменений.

Реинжиниринг часто проводится по установленному сценарию, согласно которому менеджер верхнего уровня делает предложение осуществляющей реинжиниринг команде провести определенное решительное преобразование в компании процесса. Сделав анализ предложенного преобразования, команда рапортует о том, что время выполнения процесса ускорятся в 10 раз, его стоимость будет снижена в 20 раз, количество ошибок уменьшится в десятки раз. Получив информацию о полученных данных, менеджер, несомненно, испытывает удовлетворение, но при дополнительном сообщении команды о предстоящих затратах на реализацию нового проекта, на внедрение новой системы оценки работ, изменение стиля производственных отношений и иного он против того, что команде была поставлена задача сокращения стоимости и количества ошибок, а вместо этого ему предлагают переделать всю компанию. Такую позицию менеджера можно назвать ошибочной, ведь реинжиниринг, собственно, и занимается «переделкой» компании.

3. Недостаточная или неправильная оценка уровня корпоративной культуры. Для наиболее успешного выполнения перепроектированных бизнес-процессов персонал компании должен быть настроенным на успешную работу. При этом просто определить новый процесс будет недостаточно, нужно, чтобы менеджерами была сформирована и претворена в жизнь новая система корпоративных ценностей. В задачи менеджеров входит забота как о происходящем на рабочих местах исполнителей, так и о том, что происходит в их сознании. Например, в компании «Ford» после проведения реинжиниринга способов расчетов с поставщиками стала очевидной потребность в изменении отношения персонала компании к поставщикам. Последних теперь следовало воспринимать как партеров, занятых в данном бизнес-процессе компаний, а не как конкурентов. Изменить мнение и позиции исполнителей трудно, так как нельзя ограничиться только одними призывами к ним. Нужна новая система управления, способствующая выработке новых корпоративных ценностей, и, соответственно, вознаграждение за их поддержание. Менеджеры должны действовать в ее рамках, не только произносить пламенные речи о необходимости и пользе пропагандируемых ценностей, но и самим их исповедовать.

Встречаются случаи, когда существующие в корпорации культура и принципы управления не позволяют даже начать реинжиниринг. К примеру, если принятие решений основано на консенсусе, то в данном случае персонал компании может расценить принцип проведения реинжиниринга «от верхов к низам» (от топ-менеджеров к менеджерам низших уровней), т. е. как оскорбляющий чувства. Будет нарушен демократический принцип управления. Для таких компаний связанные с реинжинирингом преобразования кажутся очень рискованными.

4. Непоследовательность освоения нововведений – преждевременное завершение реинжиниринга, ограничение рамок самой постановки задачи. Достижение успешных результатов возможно только благодаря большим амбициям руководства организации. В данном случае не исключена такая ситуация: один из менеджеров уверен, что синица в руках лучше, нежели журавль в небе, поэтому он обещает повысить эффективность работы на 10–20 %, не прибегая к большим затратам и кардинальным перестройкам, свойственным реинжинирингу. Выбор делается в пользу усовершенствования (т. е. более легкого пути решения задачи), так как он более соблазнителен. Практика же доказывает, что легкость эта только видимая, поскольку существующий процесс нагромождения усовершенствований лишь усложняет и делает его (процесс) менее понятным.

Мировой опыт доказывает, что с появлением первых трудностей при проведении реинжиниринга большинство компаний от него отказывается. Но наряду с ними существуют компании, которые при первых же достижениях успеха деятельности по реинжинирингу сворачивают его. Такой отказ объясняется так: после начального успеха компания возвращается к более привычному для себя методу ведения бизнеса, так как несогласие становится предлогом этого возврата.

Реинжиниринг также будет неэффективен в случае, когда область задач поставлена узко. Начать его лучше с определения целей и задач (а не способов их достижения), которых требуется достичь. Пример: встречается ситуация, когда компания решает, какой из бизнес-процессов ей нужно перестроить. Но при начальной стадии проведения реинжиниринга рассматривается лишь какой-либо отдельный фрагмент, а не весь процесс в целом. В этом случае очевидно, что в компании существуют организационные рамки, не позволяющие целиком охватить весь процесс. Здесь важно помнить, что реинжиниринг решает задачи не укрепления, а разрушения существующих организационных границ.