Искусство делать деньги

Для чего работодатель платит своим работникам жалованье? Для того, чтобы освободиться от части работы и обязанностей. Он должен заниматься только тем, что надлежит делать хозяину бизнеса. Он должен находиться наверху, а не внизу или посредине бизнеса.

Работодатель должен, насколько возможно, обеспечить эффективность действий подчиненных и их уверенность в своих силах. Невыгодно платить жалованье тем работникам, которые являются не более чем мальчиками для поручений. Если работодатель может со спокойной душой оставить свой бизнес, отправляясь в кругосветную поездку, то это доказывает, что он хороший Организатор.

Этот ушлый шотландец — Эндрю Карнеги — редко бывал в офисе. Он не занимался рутинной работой. Он никогда не делал того, что мог выполнить один из его подчиненных. Он более пятидесяти раз пересекал Атлантику и проделал несколько кругосветных путешествий. А домой он отправлял стратегические распоряжения. Никто не может сказать про него, что он не был мудрым и практичным бизнесменом, поскольку он сделал состояние в 70 000 000 фунтов.

Есть старая пословица: «Если хочешь хорошо сделать работу, сделай ее сам». Это глупая индивидуалистическая поговорка, она толкнула на неправильный путь сотни работодателей. Мудрый работодатель поручает каждому подчиненному конкретную работу, обучает его и потом предоставляет ему возможность самостоятельно ее выполнить. Особенно важно поступать так в наше время, насыщенное всякого рода препятствиями и ограничениями. Многие работодатели были бы раздавлены грузом обязанностей, которые они несут, если бы не научились организовывать своих работников — возлагать значительную часть своей работы на свой персонал.

Если человека назначают главой какой-либо фирмы или если человек создал дело, которое стало слишком велико для него, он должен провести следующие четыре мероприятия по организации бизнеса:

1. Изучение бизнеса в целом и работающих в нем наемных служащих. Бизнесмен не должен быть слишком уверенным в своих знаниях и считать, что у него их всегда достаточно. Он должен сначала убедиться, что действительно знает все важные моменты дела и всех людей, которые могут помочь ему в управлении. Очень важно, чтобы его первый шаг не обернулся провалом. Все, кто на него работают, будут пристально наблюдать за тем, как он начинает. Если он начнет с того, что будет стремиться как можно лучше узнать дело, как можно большему научиться, то подчиненные станут его уважать, и у них будет больше желания сотрудничать с ним в развитии бизнеса.

2. Подготовка плана оптимальной организации бизнеса. Допустим, у бизнесмена есть пять магазинов или фабрик, каждая из которых в большей или меньшей степени работает на свой страх и риск. В этом случае владелец должен провести определенную централизацию. И напротив, если у него одно большое дело контролируется одним человеком, то нужно осуществить децентрализацию.

3. Подбор работников, которые могут оказать максимальную помощь в управлении бизнесом. Каждый хозяин бизнеса нуждается в команде компетентных, преданных исполнителей. Любого сотрудника, который по возрасту не в состоянии справляться с работой, следует отправить на пенсию. Если возможно, на все руководящие должности нужно назначать сотрудников своей фирмы, а не людей со стороны. На каждого работника необходимо возложить определенную долю ответственности. Каждому должны быть предоставлены определенные полномочия и определенная свобода.

4. Контроль за исполнителями без вмешательства в их каждодневную работу. Все работники должны оцениваться по результатам своей деятельности. Каждому, кто не справляется, нужно оказать помощь и поддержку, а тех, кто показывает хорошие результаты, нужно поощрять и предоставлять им свободу деятельности. За одними работниками необходим контроль, а за другими он не нужен. Когда весь персонал заработает эффективно, тогда стоящий во главе фирмы может сказать: «На какое-то время я сделал свое дело. Теперь можно отправляться за границу».Чего нужно избегать как в правительстве, так и в бизнесе — это Концентрации власти. Она разрушила многие государства, и никто не знает, сколько тысяч компаний. Ее можно справедливо назвать величайшим мировым злом. Нет ничего хуже Диктатуры. И в этой главе я предупреждаю читателей об опасностях Диктатуры в управлении бизнесом.

Управление может быть или демократичным, или автократическим.

Кое-кто может подумать, что британский и американский тип организации ничего общего не имеет с Диктатурой, но истина состоит в том, что в обеих странах бизнесом управляют автократы. Даже несмотря на то, что бизнесмен может жить в демократической стране, обладание властью способно так на него подействовать, что он становится Диктатором, вместо того чтобы быть Организатором.

С любой точки зрения является ошибкой деспотическое отношение к своим подчиненным и нежелание у них учиться. Править — это одно, а управлять — совсем другое. В истории еще не было человека, который бы обладал таким умом, что мог обходиться без мыслей других. О любом человеке, который сам себе присваивает звание мистера Всезнающего, можно сказать, что он неумен.

Когда управляющий директор ведет себя как раджа, окруженный придворными и тунеядцами, это наносит вред и его подчиненным, и бизнесу, и ему самому. Это неприбыльно — платить жалованье подхалимам.

Всегда и везде диктаторские методы гибельны. Именно поэтому я обращаю особое внимание на децентрализацию.

Знание нельзя заменить властью. Человек может иметь абсолютную власть, но никто не может обладать абсолютным знанием. Чем больше в фирме консультантов, тем лучше. Это соответствует демократической идее. Правильный идеал для человека, возглавляющего фирму, состоит в том, чтобы не становиться незаменимым. Даже в случае его смерти фирма должна продолжать функционировать.

68

Некоторые люди с низким уровнем развития отдают предпочтениетаким качествам своих подчиненных, как подобострастие и слепое повиновение. Они ставят свою спесь выше прибыли. В итоге все подобные люди оказываются в Стране Дураков. Никто не говорит им правду.

Обычно в фирме вырабатываются свои конспиративные приемы для обмана этих людей. А когда управляющий директор придерживается демократической системы управления, это значит, что он предпочитает, чтобы его подчиненные были уверенными, раскрепощенными и компетентными. Он отбирает работников, за которыми нужен минимальный контроль. Он делает свою организацию самофункционирующей. Он создает ее, и сам остается в стороне. Он ведет свой бизнес как автомобиль, который движется благодаря собственному мотору. Он, конечно же, не управляет бизнесом так, как телегой.

Он поощряет инициативу. Многие наемные рабочие и большая часть руководящих сотрудников могут, если их побудить к этому, делать свое дело без того, чтобы им об этом говорили. Но они не проявят никакой инициативы, если глава фирмы будет возмущаться и спрашивать: «Зачем вы это сделали? Кто вам поручил это сделать?» Если в компании принято ничего не делать без указаний сверху, то такой порядок убивает инициативу. Организованность, конечно, должна соблюдаться, но в наше время она призвана давать возможность для самостоятельности каждого маленького подразделения крупного бизнеса.

Единственный оптимальный способ вырастить компетентного менеджера или рядового служащего состоит в том, чтобы предоставить ему максимально возможную свободу деятельности и создать стимулы для работы. Именно это сделали Карнеги и Рокфеллер и стали самыми богатыми людьми в Америке.

Даже мальчик для поручений может стать очень прибыльным работником для фирмы, если создать для этого соответствующие условия. К примеру, один крупный банкир из Ланкашира называет своих мальчиков-курьеров коммерческими агентами. Он специально подготовил их и обучил, как продавать и как находить новых покупателей. Он утверждает, что это один из самых выгодных методов работы, которые он когда-либо применял.

Демократичный управляющий директор побуждает своих рядовых сотрудников думать. По крайней мере это возможно в Великобритании, где работодатели и работники — люди одного типа. Демократичный управляющий директор учреждает Систему Предложений и денежные премии за те из них, которые кажутся полезными. Он децентрализует процесс мышления в фирме. Его идеал — иметь в своей организации как можно больше действующих мозгов.