Стартап. Стэнфорд, весна 2012 г. (ЛП)

Одна из стратегий, как не стать козлом отпущения, состоит в продлении момента основания. С большой оговоркой, что здесь, возможно, нет серебряной пули — динамика учредителя, ставшего богом, а затем ставшего жертвой, возможно, неизбежна в какой-то мере. Поэтому давайте разработаем какие-то идеи, как преодолеть этот опасный путь.

Вы можете отметить разные формы государственного правления на одномерной оси:

Стартап, в основном, устроен, как монархия. Мы, конечно, его так не называем. Это кажется дико устаревшим, и все, что не является демократией, доставляет людям дискомфорт. Но давайте взглянем на оргсхему:

Это определенно не представительское правительство. Люди не голосуют. Когда стартап становится зрелой компанией, он может больше тяготеть к конституционной республике. Существует совет, который теоретически голосует от имени всех акционеров. Но на практике, даже в таком случае это заканчивается где-то между конституционной республикой и монархией. Уже на ранней стадии это является чистой монархией. Важно, что она не является абсолютной диктатурой. Ни у основателя, ни у директора нет абсолютной власти. Это больше похоже на архаичные феодальные структуры. Люди наделяют первое лицо всеми видами силы и способностей, а потом винят их, если дела идут плохо.

Мы смещены в сторону демократической/республиканской части спектра. Это то, к чему мы привыкли на уроках гражданского права. Но правда в том, что и стартапы, и основатели склоняются к диктаторской стороне, потому что эта структура работает лучше для стартапов. Здесь более важен тиран, чем толпа, потому что так должно быть. В некотором смысле стартапы не могут быть демократиями, потому что таких стартапов не существует. Их нет, потому что это не работает. Если вы попытаетесь подчинить все процессу голосования, когда вы делаете что-то новое, то закончите плохо, с результатом типа наименьшего общего знаменателя.

Однако чистая диктатура также неидеальна, потому что вы не сможете заинтересовать кого-либо пойти работать на вас. Другие люди тоже хотят немного власти и контроля. Так что лучшая схема — это квазимифологическая структура, где у вас есть цареподобный основатель, который может делать больше, чем демократический правитель, но остается далеким от всемогущества.

B. Захватывайте

Мы можем переосмыслить наши старые парадигмы перехода от 0 к 1 (технология) и от 1 к n (глобализация) наложив монархию/демократию поверх. Монархия состоит в переходе от 0 к 1. Демократия предполагает переход от 1 к 99.

99% против 1% является современной версией классического механизма жертвоприношения. Это все минус один против одного. И он должен просто быть один. 99.99 людей или процентов это слишком дробно. Принесение в жертву 0.1% не работает на самом деле. Вам нужен целый персонаж, чтобы играть жертву. Аналогично, пропорция 98:2 также не вполне соответствует желаемому результату.

C. Оттягиваем момент, избегаем суда

Нормальная дуга развития компании состоит из начального монархического периода основания, а затем нормального периода, когда основатели ушли, а обычные люди приходят и ведут дела. В США были отцы-основатели. А потом были и все остальные. Возможно, некоторые фигуры, такие, как Линкольн или Рузвельт были исключениями. Но эти два этапа, как правило, четкие и ясные.

Если вы хотите быть учредителем и оставаться учредителем, можете ли вы продлить период основания? В технологических компаниях, процесс основания длится, пока продолжаются технологические инновации. Вопрос, таким образом, в том, сколько времени потребуется для основного технологического фокуса, чтобы создать процесс. После того, как вы смещаетесь в сторону стабилизации и нормализации процессной работы, гораздо меньше будет сделано. Таким образом, каждый учредитель будет делать так, чтобы никогда не перестать удивляться новым стратегиям для продления периода основания в той или иной форме.

Возможно, это требует здоровой доли паранойи. Вы можете представить каждое собрание членов правления как суд. В лучшем случае, совет директоров — это присяжные (хотя, вероятно, не из таких, как вы). В худшем случае, это толпа, которая собирается сделать вас жертвенным животным. Ваша задача как основателя — выиграть суд. Вы должны убедиться, что не будете казнены. Зал заседаний, разумеется, не единственное место, где дела могут пойти не так. Но это типичное место, где внутренние дела идут не так, и большинство смертельных ран возникают из внутренних, а не из внешних конфликтов.

Даже что-то, казалось бы, безобидное, например, обладание титулом генерального директора, на самом деле может быть весьма опасным. Может быть, вы можете найти способы, чтобы свести его к минимуму. Август никогда не говорил, что он был королем. Опасно было быть королем после того как Брут убил Цезаря. Поэтому Август был только «первым среди равных». Было ли это равенство чем-то большим, чем чистая фикция, конечно, весьма сомнительно.

В октябре 2000 дела в PayPal шли довольно безумно. Скорость падения была $10 миллионов в месяц. Оставалось около 4.5 месяцев для взлета. Когда я вернулся как CEO, это не было неожиданностью. Я был председателем и вернулся в качестве временного генерального директора. Мы прошли через 6-7 месяцев поисков постоянного генерального директора. Один приличный кандидат, которого мы нашли, не справился. Дела шли хорошо, поэтому совет согласился позволить мне быть CEO. Но компания собиралась стать публичной, так что Совет настоял, чтобы у нас также был главный операционный директор (COO). COO это, конечно, кодовое название для кандидата № 1 на замену CEO — это как вице-президент в американской политике, только более враждебный. Я смог убедить Совет, чтобы сделать COO Дэвида Сакса, что было, наверное, хорошим и безопасным ходом, так как Дэвид воспринимался как более сумасшедший, чем я. Если хорошенько подумать, то это была хорошая страховка на случай увольнения или казни с помощью суда на собрании правления.

Стоит упомянуть о двух основателях. Сооснователи, кажется, имеют меньше проблем, чем несбалансированные основатели-одиночки. Подумайте о Хьюлетте и Паккарде, Муре и Нойсе, Пейдже и Брине. Есть масса теоретических выгод от нескольких сооснователей, например, больше силы для мозгового штурма, сотрудничество и так далее. Однако, по-настоящему решающая разница между одним учредителем и несколькими в том, что в случае с несколькими учредителями гораздо сложнее выявить козла отпущения. Это Ларри Пейдж? Или это Сергей Брин? Советам директоров, которые ведут себя, как толпа, очень трудно объединиться против нескольких людей. Помните, козлом отпущения должен быть одиночка. Чем более одинок и изолирован основатель, тем опаснее феномен козла отпущения. Для скептика, который склонен обнаружить фикцию, скрывающую истину, возникает ряд интересных вопросов. Пейдж и Брин, например, действительно настолько равны, как рекламируется? Или это была стратегия безопасности? Мы оставим эти вопросы без ответа, и вряд ли их зададим.