Малое прекрасно. Экономика для человека. Карта для заблудившихся.

В то же время современная литература рисует страшные картины нового мира, разодранного на нас и них и терзаемого взаимным подозрением; мира, где народ ненавидит власть, а власть презирает народ. Массы встречают решения правителей угрюмой безответственностью, а правители тщетно пытаются поддержать работу машины при помощи четкой организации и координации, налоговых стимулов, льгот, бесконечных призывов и угроз.

Безусловно, все дело в общении. Но по-настоящему эффективно лишь личное общение, то есть человека с человеком, лицом к лицу. Кошмарный роман Франца Кафки «Замок» показывает разрушительное воздействие управления на расстоянии. Г-на К., землемера, наняли власти, но никто толком не знает, как и зачем. Он пытается прояснить свое положение, ибо все, кого он встречает, говорят ему: «К сожалению, нам не нужен землемер. Совершенно не нужен».

Стараясь во что бы то ни стало встретиться с представителем власти лицом к лицу, г-н К. обращается к различным людям, по-видимому, имеющим некоторый вес, но те неизменно говорят ему: «До сих пор вы еще ни разу по-настоящему не общались с нашими властями. Все эти встречи совершенно иллюзорны, но по незнанию вы принимаете их за реальность».

Ему так и не удается толком поработать. А потом приходит письмо из Замка: «Я очень доволен вашей работой… Так держать! Успехов вам в ее завершении. Не останавливайтесь — мне это было бы неприятно… Я вас не забуду».

Мало кому по душе работа в больших организациях. Кому понравится получать приказы от начальника, который получает приказы от своего начальника, который получает приказы?.. Даже когда созданные бюрократической машиной правила чрезвычайно гуманны, никому не нравится подчиняться безликим предписаниям и людям, что встречают любую жалобу словами: «Не я же эти правила придумал. Я просто следую инструкциям».

Но, похоже, с большими организациями нам еще жить да жить. Поэтому тем более необходимо думать о них и пытаться понять, как они устроены, ведь чем сильнее течение, тем искуснее надо владеть рулем.

Главное — создать малые структуры внутри большой организации.

Вот возникла большая организация. Обычно она словно маятник колеблется между централизацией и децентрализацией. Каждый раз, встречая такие противоположности, каждая из которых обладает несомненными достоинствами, стоит вникнуть в суть проблемы в поисках чего-то большего, чем просто компромисс, чем решение пятьдесят на пятьдесят. Может, нам на самом деле нужно не или-или, но и то и другое одновременно.

Реальная жизнь полна таких проблем, пусть они и не по вкусу людям, полагающимся на логику. Они привыкли решать абстрактные задачи, в которых совершенно не учитываются «всякие посторонние факторы». Но в реальной жизни мы постоянно сталкиваемся с этими «посторонними факторами» и нуждаемся в порядке и свободе одновременно.

Любой организации, большой или малой, нужна определенная ясность и упорядоченность, ведь в беспорядке организация ничего не достигнет. Но сама по себе упорядоченность неподвижна и безжизненна; а люди должны иметь возможность импровизировать, вырываться за рамки установленного порядка, делать то, что никогда раньше не делали, что никогда не предвидели стражи порядка. Организации не выжить без непредвиденных и непредсказуемых плодов творческой мысли человека.

Поэтому любая организация должна постоянно стремиться к упорядоченности порядка и к беспорядку свободы творчества. Крупные же организации склонны предпочитать порядок свободе творчества, и в этом таится опасность.

Остальные пары противоположностей, так или иначе, соотносятся с основной парой «порядок — свобода». Централизация в основном связана с порядком, децентрализация — со свободой. Типичный бухгалтер и управляющий — чаще всего люди порядка, в то время как предприниматели — люди творческой свободы. Порядок требует интеллекта и ведет к эффективности, свобода же открывает дверь навстречу интуиции и ведет к инновации.

Большой организации непременно нужен порядок. Но если идеальный порядок поддерживают столь усердно, что человеку больше негде применить свою творческую интуицию, негде создать предпринимательский хаос, организация теряет энергию жизни и превращается в мертвую пустыню.

На основе этих соображений я теперь попытаюсь создать теорию крупной организации и изложу ее в виде пяти принципов.

Первый принцип называется принцип субсидиарности или принцип субсидиарной функции. Известная формулировка этого принципа такова: «Передавать большей, вышестоящей организации функции, с которыми может справиться меньшая, нижестоящая организация — не только несправедливо, но и пагубно. Это нарушает правильный порядок вещей. Ведь общество призвано помогать своим членам, а не подавлять и не порабощать их». Это высказывание относится к обществу в целом, но оно не менее справедливо и в отношении разных уровней в большой организации. Вышестоящий уровень не должен узурпировать функции нижестоящего: то, что он выше, еще не значит, что он непременно мудрее и лучше с ними справится. Преданность — необходимое условие здоровья любой организации — возникает только у меньших частей к большим (или высшим), а не наоборот.

В соответствии с принципом субсидиарной функции бремя доказательства всегда лежит на тех, кто хочет лишить нижестоящий уровень его функции, а значит и части его свободы и ответственности. Путь они докажут, что нижестоящий уровень не справляется с выполнением этой функции, и что именно вышестоящий уровень действительно справится с ней намного лучше. Продолжаю цитату: «Власть имущие должны знать, что чем лучше сохранен иерархический порядок социальных групп в соответствии с принципом субсидиарной функции, тем выше авторитет власти и эффективнее общественные институты, и счастливее и благополучнее государство» [85].

Нас больше не волнуют противоположности централизации и децентрализации: из принципа субсидиарной функции следует, что, лелея свободу и ответственность нижестоящих образований, центр обретет власть и эффективность; в результате организация в целом становится «счастливее и благополучнее».

Как построить такую структуру? С точки зрения управляющего, любителя порядка, она будет выглядеть неряшливо: монолит мраморной пирамиды куда логичнее и красивее. Большая организация будет состоять из множества полуавтономных образований, квази-фирм. Каждая из них будет в большой степени свободна, будет обладать всеми возможности для творчества и предпринимательства.

Такая организационная структура напоминает человека с тучей воздушных шаров в руке. Каждый шар устойчив и сам стремится вверх; человек же не восседает над шарами, а стоит под ними, но при этом крепко держит нити в руке. Каждый шар — не только административное, но и предпринимательское образование. С другой стороны, монолитная организация похожа на рождественскую елку: на вершине горит звезда, а под ней — много орехов и других полезных вещей. Все исходит от вершины и зависит от нее. Истинной свободе и предпринимательству место только на самом верху.

Таким образом, нужно разобраться с деятельностью организации, выделить относительно обособленные подразделения и создать столько квази-фирм, сколько покажется возможным или целесообразным. Например, Британский национальный совет угля, одно из крупнейших промышленных предприятий Европы, счел возможным создать квази-фирмы под разными именами для добычи угля открытым способом, кирпичных заводов и сбыта угля. Но этим дело не кончилось. Были разработаны специальные, относительно целостные организационные структуры для его транспортных операций, месторождений, розничной сбытовой сети, не говоря уже о различных предприятиях, не занимавшихся профильной деятельностью совета. Основная же деятельность организации, добыча угля в шахтах, была организована по семнадцати регионам, и каждый получил статус квази-фирмы. В уже цитированном источнике описываются результаты такой структуризации: «Таким образом, центр будет более свободно, энергично и эффективно заниматься именно своим делом: направлять, наблюдать, побуждать, сдерживать — при случае и необходимости. Кроме него выполнить эти функции некому».