Знание - сила, 2005 № 04 (934)

Еще один способ снизить неопределенность при приеме на работу — брать тех, кто рекомендован людьми, мнению которых наниматель доверяет, или просто брать знакомых. Но тогда возникает опасность воцарения на работе родственно-дружеской, а не деловой среды.

И все-таки именно личные рекомендации (45 процентов случаев) или личное знакомство с будущим работником (40 процентов) — самые распространенные у нас источники информации о будущих работниках.

Вообще-то естественно поинтересоваться деловыми качествами претендента у тех, кто его знает. Но рекомендации, по которым приходят на работу молодые чиновники, вряд ли касаются их профессиональных достоинств: рекомендуют претендентов, как правило, их знакомые и знакомые знакомых, родственники и знакомые родственников.

Городские администрации несколько чаще, чем областные и федеральные, нанимают специалистов "с улицы" или через службы занятости: работа здесь настолько мало престижная и низко оплачиваемая, что отбирать новых сотрудников не из кого.

Итак, процедуры "входа" работников в государственные и муниципальные администрации чаще всего не дают возможность отбирать их "по заслугам", зато обеспечивают начальство лояльными людьми.

Сами управленцы критикуют конкурсный отбор за медленность, негибкость, дороговизну и к тому же не верят, что по конкурсу можно отобрать именно того сотрудника, который нужен на данном рабочем месте. Тут есть свои резоны: объективные процедуры найма на работу нуждаются в особой инфраструктуре, которая у нас совсем не развита, — нет надежных "кредитных историй" соискателей, нет культуры рекомендаций и доверия рекомендателям, нет достоверных рейтингов вузовских дипломов, не разработаны тесты и процедуры конкурсного отбора. Иными словами, работодатель, решившийся на конкурентное сравнение соискателей, не освобождает себя от потока ложных сигналов.

Но руководители умалчивают о том, что отбор по конкурсу уменьшает их власть, и поэтому вряд ли будут они сторонниками подобных нововведений. Чтобы избежать этого, они, например, настаивают на своем праве нанимать без конкурса человека, состоящего в кадровом резерве.

Предвидение карьеры: как работают "лифты"

Веберовский "идеальный бюрократ" должен быть обеспечен долговременной и предсказуемой карьерой, переходя с уровня на уровень иерархии внутри организации. Вся система стимулов перспективна и "отсрочена", чтобы каждый был уверен, что его сегодняшние усилия вознаградятся в будущем, что его статус и заработок будут расти в зависимости от стажа успешной работы.

Но это возможно, только если постоянно продвигаются все: чиновники среднего уровня освобождают места низшим, а чиновники высокого ранга — средним. Продвижение будет бесспорным, если система относительно замкнута, принимая на средние и высшие должности людей со стороны только в виде исключения.

Систему правил, позволяющих заполнять вакансии со среднего уровня и выше за счет внутреннего продвижения, называют "внутренним рынком труда". Он особенно развит там, где невыгодно на средние и высокие должности брать людей со стороны: их предстоит долго обучать. Как правило, это эффективные организации, которые предпочитают растить собственных работников, обеспечивая им тем самым долговременную перспективу.

Мы спрашивали у молодых чиновников: "Как часто в вашей организации появляются свободные должности начальников отделов?"; эта должность сама по себе достаточно высока для молодого специалиста и открывает возможности дальнейшего движения вверх. Считают, что вакансии открываются довольно часто, четверть молодых работников министерств и только 6 — 9 процентов работников областных и городских администраций. Как видим, вакансии, по мнению молодых чиновников, возникают редко.

Во многих странах чиновники, проработав на государственной службе сколько-то лет или достигнув определенного возраста, принудительно отправляются на пенсию. Больше половины наших молодых чиновников поддерживают разного рода ограничения для своих коллег, достигших пенсионного возраста (увольнять на пенсию, переводить на более низкие должности, на работу по договору и т.п.), но лишь 18 процентов занимают радикальную позицию: "увольнять достигших пенсионного возраста в любом случае", в основном это работники городских и областных администраций, где вакансии появляются гораздо реже, чем в министерствах.

Большинство молодых служащих уверены, что они смогут продвинуться не выше уровня начальника отдела. На этом фоне особенно бросается в глаза группа уверенных в себе и нацеленных на карьеру молодых людей, которые считают, что в редких случаях можно рассчитывать на большее и даже достичь самых высоких позиций в организации. Таких не так уж мало: почти каждый 1ретий из тех, кому сейчас меньше 35 лет.

Что именно обеспечивает продвижение по службе? Наши собеседники на первое место, несколько нас удивив, поставили деловые качества. Они имели в виду те деловые качества, которые потребуются на новом месте: хорошая работа на предыдущей должности, проявленные там инициатива, самостоятельность упоминались реже. Возможно, поэтому на должности начальников отделов, например, часто набирают людей со стороны.

Важно, на их взгляд, чтобы кандидат на должность был из команды единомышленников с нынешними руководителями, — напоминание о неформальных объединениях в бюрократических организациях. "Командность" не обязательно противостоит интересам дела, но все же никак не принадлежит к достоинствам идеальной бюрократии по Веберу: чиновник в идеале должен быть свободным от любых внутрикорпоративных интересов, обязан служить только интересам дела, его карьера должна строиться на основе только его личных заслуг.

Далее по важности для продвижения следуют умение подать себя, связи и знакомства, знание тонкостей "аппаратной" работы, лояльность по отношению к руководству — качества, связанные с личной преданностью, со служением лицам, а не делу.

Итак, две трети наших собеседников верят в то, что в их организации компетентность и образованность важнее лояльности. Мы, честно говоря, ожидали обратных результатов. Однако напомним: продвижение начинается после того как человека приняли на работу, а на работу чиновников сегодня берут главным образом на основе личных связей и рекомендаций, которые должны обеспечить необходимый минимум лояльности. Возможно, наличие подобного "фильтра на лояльность" при входе и позволяет руководству меньше контролировать ее потом.

Перспектива карьеры и готовность уйти из организации

Лишь менее половины из числа опрошенных определенно не хотели бы перейти на другую работу. Остальные либо определенно хотели бы этого, либо сомневаются и не дают однозначного ответа (29%). Ответы на дополнительные контрольные вопросы говорят о том, что склонность к уходу на деле еще сильнее.

Две трети опрошенных не исключают для себя возможности уйти не просто из данной организации, а вообще с государственной или муниципальной службы: она явно недостаточно притягательна для молодых профессионалов. Скорее, эта служба — способ накопить человеческий и социальный капитал для другой деятельности, чаще всего в бизнесе.

Можно утверждать, что более или менее на уход нацелены примерно 20 — 30 процентов молодежи в исследованных областных, почти половина — в городских администрациях и 60 процентов — в федеральных министерствах.

Когда молодые люди уверены, что продвижение основано на лояльности и "анкетных данных", связь в их сознании между хорошей работой и карьерным успехом исчезает, перспективы продвижения остаются туманными, а контроль за карьерой оказывается в руках начальства. Это и побуждает лучших работников уходить из организации. Включаются механизмы негативного отбора: остаются те, кто похуже.