Авиация и космонавтика 2013 12

Тяжелый бомбардировщик «Илья Муромец» Тип Е-1. Эскадра воздушных кораблей, 1917 г.

Тяжелый бомбардировщик «Илья Муромец» Тип Е-2. Дивизион воздушных кораблей РККА, 1918 г.

После окончания войны несколько «Муромцев», доставшихся в наследство Советскому государству, использовались на одной из первых в РСФСР регулярных пассажирских линий Москва — Харьков. Последние самолеты до середины 1920-х гг. служили в качестве учебных.

Всего было построено 85 самолетов (Тип А — 1, Тип Б — 6, Тип В — 18, Тип Г- 55, Тип Д-3,Тип Е-2).

Рисунки А. Шепса

«Авиаремонт» — компания к оптимизации готова

В ходе недавней встречи представителей командования ВВС и руководства ОАО «Авиаремонт» было доложено о выполнении работ по сервисному обслуживанию вооружений и военной техники по заявкам ВВС. До конца текущего года в войска планируется передать все летательные аппараты и вооружение, а также средства обеспечения полетов, сервисное обслуживание которых в 2013 г. предусмотрено государственными контрактами.

Как известно, ОАО «Авиаремонт» является одной из ключевых «дочерних» компаний «Оборонсервиса», деятельность которого сегодня интересует не только сотрудников правоохранительных органов, но и общественность.

О планах работы компании агентству «Интерфакс-АВН» рассказал генеральный директор ОАО «Авиаремонт» Вячеслав Артемьев.

— Вячеслав Викторович, с какими трудностями Вы столкнулись, вступая в должность гендиректора?

— Первое, на что я обратил внимание, возглавив «Авиаремонт»: компания при функционале, который никто не отменял, по ряду важных позиций утратила компетенцию. Можно сказать и так: не приобретала компетенцию, связанную с организацией управления. Подчеркну, что речь идет не о функции контроля, а, прежде всего, об управлении организацией работ, связанных с сервисным обслуживанием, ремонтом авиационной техники. Причем, это касается как дочерних зависимых организаций (ДЗО) «Авиаремонта», так и предприятий промышленности в целом.

ДЗО — абсолютно самостоятельные предприятия, и функционал управляющей компании по организации работ в контексте федерального закона, регламентирующего деятельность акционерных обществ, явно недостаточен для организации сервисного обслуживания всей авиационной техники. Потому, в частности, что «Авиаремонт» рассматривается как управляющая компания, организующая сервисное обслуживание и как АО, владеющее акциями дочерних предприятий. Этого недостаточно, чтобы наладить сервисное обслуживание авиатехники в требуемых объемах.

Нужно учитывать и то, что функционал «Авиаремонта» в ряде случаев выходит за рамки задач, которые на него возложены. Компания, будучи де-факто исполнителем, на определенном этапе стала еще и одним из звеньев заказывающей организации. В этой связи выявились проблемные вопросы, связанные с оформлением ряда документов. В итоге понадобился независимый инициативный аудит для оценки финансово-экономического состояния компании. То есть, наряду с плановыми контрольными проверками пришлось более пристально оценить, прежде всего, распределение финансовых потоков.

Сегодня и специалисты «Авиаремонта», и организационная структура компании направлены на решение задач сервиса, обслуживание авиатехники, поддержание ее в исправном состоянии. Взять те же договорные отношения. Заключить договор, провести тендер, рассмотреть цены, разместить заказы — это огромнейшая работа. Просто зачастую она малозаметна. Руководство иных предприятий говорит, что в состоянии само решить все задачи. Наверное, сможет. Вопрос только в качестве и сроках.

Хочется также отметить вот что: 55 % финансовых средств и объема договорных работ — это взаимодействие с предприятиями промышленности (продление срока службы, восстановление исправности, изготовление отдельных агрегатов, замена.

Примерно 45 % — работа с ремонтными предприятиями, о которых сегодня так много говорят и спорят: куда их передадут, где они останутся и так далее. Получилось, что «Авиаремонт», находясь на стыке промышленности и авиаремонта, неэффективно управлял ремонтными предприятиями и не смог полностью обеспечить работы по линии предприятий промышленности.

Например, по вертолетной тематике за 2011,2012,2013 гг. я даже боюсь называть цифру, сколько оказалось просто незаконтрактованных изделий, сколько предприятия промышленности не взяли работы потому, что физически не смогли освоить эти объемы в те сроки, которые были определены. Совместными решениями созданы рабочие группы с Объединенной авиастроительной корпорацией (ОАК), «Вертолетами России», Объединенной двигателестроительной корпорацией (ОДК), и мы уже несколько месяцев работаем, исправляя ситуацию. Сегодня есть основания утверждать, что дело пошло на лад, и мы сможем до конца текущего года выполнить не только прежде взятые обязательства, но и даже те работы, которые изначально не были даже законтрактованы.

— Удастся отчитаться по каждому выделенному компании рублю?

— Для того чтобы ответить как расходовались выделенные «Авиаремонту» деньги, мы уже несколько месяцев собираем отчеты и обязательно доведем эту работу до конца. Спецификации к контрактам 2011 и 2012 гг. по заявкам ВВС и ВМФ сформированы и утверждены. Сформированы спецификации 2013 г.

Тут надо пояснить, что к каждому контракту есть спецификация, определяющаяся заявками потребителей, которые определяют, что именно им нужно. Потом наш заказчик в лице Минобороны работы из этого перечня включает в гособоронзаказ (ГОЗ), который размещает «Авиаремонт».

В последние годы получилось так, что «Аавиаремонт» оказался на стыке всех «ноу-хау», внедряемых прежним министром обороны. Реформа, которая идет сейчас по военным заказчикам, не могла не коснуться «Авиаремонта». Выполнение контрактов и контрактация идет параллельно с изменением методик.

В «Авиаремонте» сложился коллектив очень грамотных специалистов, которых нужно четко ориентировать на решение тех или иных задач, связанных с ценообразованием, заключением контрактов, прикладными работами, финансовым обеспечением, другими вопросами.

Один из объективных показателей изменения ситуации к лучшему — то, что, несмотря на имеющиеся проблемы, прибыль у нас растет. Если бы мы имели подписанные и согласованные до конца спецификации, думаю, все вопросы по предыдущим контрактам мы закрыли бы еще в сентябре. У нас по каждому пункту расписаны все единицы техники в штуках, в деньгах — все, что на сегодня у нас по 2011, 2012, 2013 гг. законтрактовано или незаконтрактовано, проавансировано или не закрыто в силу тех или иных причин. И сегодня рабочие группы, о которых я говорил выше, совместно решают накопившиеся годами проблемы.

Мы регулярно проводим совещания по налаживанию взаимодействия, потому что ни одно предприятие ремонта не может жить в вакууме, без кооперации. Совместно со смежниками отслеживаем каждую единицу техники. Буквально по штукам — самолетов, вертолетов, двигателей и так далее.

Подводя промежуточные итоги работы с момента избрания на должность в мае текущего года, могу сказать: столкнуться пришлось с массой проблем, и этот процесс продолжается.

Ряд технических вопросов решался неправильно с организационной точки зрения. В частности, работая с промышленностью, и сегодня видим, что ремонтные предприятия в регионах не всегда знают, что рядом военные осваивают новую авиатехнику, которая уже поступает в войска. Это может привести к тому, что ремпредприятия, занимаясь не новой техникой, находящейся в эксплуатации не одно десятилетие, выполняя свои планы, рискуют «проспать» важный момент. Уже сейчас нужно переключаться на работу с потоком новой техники, массово поступающей в войска, которую надо эксплуатировать, поддерживать в исправном состоянии, обеспечивать комплексно, с учетом обеспечения всего жизненного цикла.