Маркетинговое консультирование

Из интервью с руководителем консультантом были выяснены следующие данные:

- Агентство работает на рынке в качестве турагента, т.е. реализует конечным потребителям путевки других агентств, получая комиссию в пределах 10% стоимости путевки; и в качестве оператора, реализуя путевки на маршруты собственной разработки другим агентствам, устанавливая при этом наценку в пределах 10%. При реализации путевок на маршруты собственной разработки непосредственно конечным потребителям величина наценки составляет 20%.

- Постоянные затраты на содержание офиса, заработную плату персонала, телефонную связь составляли 3.500$ в месяц; постоянный объем рекламы требовал вложений 2.500$ в месяц.

- Количество собственных туристов, выезжающих в туры, не превышало 40 человек в месяц, из которых 20 привлекались рекламой, и 20 были постоянными клиентами, привлеченными по связям.

- Туристическим агентствам продавалось около 20 путевок в месяц.

- Ежемесячный баланс предприятия составлял:

Затраты - 6.000$

Поступления - 3.000$

В летний сезон прогнозировалось увеличение отдачи до 6.000

7.000$ в месяц.

- Возможности управления были ограничены слабой обоснованностью принятия важных решений и почти полным отсутствием контроля над их исполнением.

- Возможности дополнительного финансирования ограничивались высокой стоимостью финансов (50% прибыли от инвестиций).

Консультантом были сформулированы несколько гипотез об отдельных аспектах рыночной ситуации и перепроверены через интервью с руководством 2-х других туристических агентств. Результатом проверки явилось формулирование новой гипотезы - о покупательских предпочтениях туристических агентств. Дальнейшей проверкой через интервью с руководителями нескольких мелких агентств гипотеза подтвердилась: туристические агентства при выборе оператора, чьи туры они будут продавать, руководствуются, в первую очередь, представлениями о гарантиях выполнения договоров, а уже во вторую - ценой и качеством тура. Представления о гарантиях формируются, в основном, через личный контакт покупателя с продавцом.

По существующей ситуации консультантом были даны следующие рекомендации руководителю предприятия:

- "читывая приближение летнего сезона, оставить объем рекламы для привлечения туристов на прежнем уровне до конца июля, после чего рекламу прекратить.

- Для продвижения маршрутов собственной разработки провести массированную рекламную кампанию по привлечению турагентств с помощью факсовой рассылки и через специализированную туристическую газету для профессионалов (что потребует дополнительных вложений в пределах 1.500$ за сезон).

- После отправки факсов и выхода рекламы лично руководителю посетить возможно большее количество агентств, проявивших интерес к предложенным маршрутам.

- Сократить 1 единицу персонала с наиболее высокой оплатой из-за отсутствия достаточной загрузки и перспектив применения работника данной квалификации.

- По результатам эксперимента по окончании летнего сезона принять стратегию, ориентированную на продажу маршрутов собственной разработки туристическим агентствам, а также обслуживания постоянных клиентов, наработанных к тому моменту.

Рекомендации были приняты руководителем и выполнены в частичном объеме (за исключением интенсивной факсовой рекламы и максимального вовлечения руководителя). Ситуация изменилась следующим образом:

- Постоянные затраты на содержание офиса, заработные платы персонала, телефонную связь составляют 2.500$ в месяц, оплачиваемая реклама отсутствует.

- Количество собственных туристов, выезжающих в туры, составляет 20 человек в месяц; в основном, это постоянные клиенты, привлеченные по связям.

- "величение количества собственных маршрутов позволило повысить прибыль с постоянных клиентов, в среднем, на 15%.

- Туристическим агентствам продается около 20 путевок в месяц с валовой наценкой около 10%.

- Баланс по этой части деятельности агентства составляет:

Ежемесячные затраты - 2.500$

Возвратность средств - 2.500$

В летний сезон прогнозируется увеличение отдачи до 5.000

6.000$ в месяц.

По второй части задания основные направления поиска рыночных возможностей были определены из интервью с руководителями 3-х туристических агентств. Прорабатывались варианты: аренды туристических автобусов с целью предоставления их туристическим фирмам и организации совместных экскурсий; повышения сервиса для туристов с помощью доставки путевок на дом; продажи авиабилетов.

В результате исследований было определено, что в одном из районов Москвы, удаленном от центра, достаточно успешно идет торговля авиабилетами с бронированием их по телефону - т.е. не требующая дорогостоящей установки системы "Габриэль". Было обследовано еще несколько районов на периферии, в результате чего определилась перспектива торговли авиабилетами в помещениях "Трансагентства". Способ рекламы - кабельное телевидение и расклейка объявлений в прилегающих микрорайонах; предполагаемая отдача - до 1.000$ валовой прибыли в месяц. Как основные факторы, влияющие на результат, определены наличие требуемых авиабилетов и качество обслуживания.

Результаты исследования были предоставлены заказчику в виде отчета.

Реально у агентства хватило возможностей организовать пункт продажи авиабилетов только в одном районе. Также возникали проблемы из-за дефицитных авиабилетов и уровня обслуживания, из-за повышенной загрузки партнера, предоставлявшего бронирование по телефону. Тем не менее, четыре месяца с мая по август (расчетный период) пункт продажи приносил предприятию чистой прибыли около 500$ в месяц.

Общее оплачиваемое время консультанта по выработке рекомендаций и поиску рыночных возможностей составило 2 недели.

Обзор проекта предварительной разработки стратегий для крупного производственного предприятия, специализирующегося на выпуске труб, с численностью персонала около 1000 человек.

Предприятие было организовано более 30 лет назад, акционировано в 1994 году.

Предпосылками для разработки стратегий послужили:

- Падение чистой прибыли за последние 2 года с 14% до 4%.

- "худшение эффективности оборотного капитала за те же 2 года в 2 раза.

- Полная амортизация производственных фондов, их моральное устаревание.

Задание на консультирование включало диагностику существующей ситуации, оценку возможностей развития предприятия, предварительную проработку мероприятий по оптимизации предприятия.

На основании интервью с постоянными покупателями предприятия, технологами, статистической информации отрасли, рынок потребителей был определен как достаточно емкий, с тенденцией изменения покупательских предпочтений к продукции лучшего качества, основными факторами, определяющими для покупателя выбор поставщика, ранжированными по убыванию веса: качеством продукции, надежностью (ритмичностью) поставок, предоставлением отсрочки платежа.

Отсюда был сделан вывод о целесообразности сохранения прежней специализации предприятия с ориентацией на снижение издержек и повышение качества продукции.

Анализ потенциала предприятия показал значительное несоответствие всех его факторов требованиям рынка.

Для обеспечения выживания предприятия и его последующего развития были рекомендованы следующие меры:

- техническое перевооружение предприятия;

- реструктуризация предприятия.

Техническое перевооружение предлагалось осуществить с помощью специализированного консультационного агентства. Наработки по привлечению инвесторов имелись у самого предприятия.

Основные направления реструктуризации были определены консультантом дальнейшим исследованием внешних и внутренних взаимодействий предприятия. Такими направлениями явились:

- Перестройка старой системы управления предприятием. Перераспределение информационных потоков с нескольких высших руководителей на руководителей подразделений. Выработка критериев оценки работы подразделений на основе приносимого ими экономического эффекта. Делегирование полномочий. Перераспределение ответственности за тактические решения на уровень подразделений, высвобождение времени руководства для решения стратегических задач.