Супермаркет

Ниикава вчитался в содержание ежемесячных финансовых отчетов.

И в октябре, и в ноябре выходил положительный баланс, с прибылью почти как планировалось в бюджете. Приписки покрывали дефицит бюджета, обозначая нормальные показатели и по одежде, и по галантерее, и по свежим продуктам. Все выглядело как обычно.

Но если приглядеться к деталям, можно увидеть, что в ноябрьском отчете проявилась новая тенденция. Товары на складах начали понемногу убывать. Ниикава посмотрел примерную оценку суммы прибылей за ноябрь. Как он и ожидал, сумма прибыли от продаж по сниженным ценам оказалась больше обычной на пять с лишним миллионов иен.

В основном речь шла о продаже одежды и галантереи.

«Все-таки часть товаров они уценили», — почуял Ниикава.

Это хорошо. Да только больно странно.

Хотя уценку и провели, итоговая сумма прибылей при этом не изменилась, осталась прежней. Ключ к загадке был в уровне закупочных цен. По секции одежды они составляли сорок процентов. Хотя сейчас и самый сезон для осенней одежды, все равно это многовато.

«Да, что-то они поставили и слишком высокие продажные цены», — подумал Ниикава, но тут же сообразил, что объяснение все равно не в том. Даже если цену на товар поднять на десять процентов, объем продаж все равно снизится за счет замедления оборота.

Истина сокрыта как раз в обратном. Осенние товары чрезвычайно активно продаются — вот в чем дело. Если сравнить с ноябрьскими показателями прошлого года, видно явное улучшение.

— Так вот, значит, господин Кодзима, в чем дело! До сих пор мы торговали плохо. Цены ставили низкие — повышали разве что процентов на десять. Да хоть бы и улучшили немного систему, все равно на количество проданных товаров это не слишком повлияло бы. А так, стало быть, если уценивать залежалые товары на складе, можно гарантировать прибыль?

В душе Ниикавы шла борьба. С одной стороны, чтобы лучше себя чувствовать, полезнее было ни во что особо не вникать, но, с другой стороны, его одолевало любопытство — хотелось узнать все тонкости… В конце концов любопытство победило, и он подступил с вопросами к Кодзиме.

— Это что же, официальная проверка по линии планового сектора? — осведомился Кодзима.

— Да нет, совсем нет… — неопределенно улыбнулся Ниикава.

— Видите ли, господин Ниикава, мы сейчас полностью прекратили практику, которая была в ходу раньше, — повышать цену на товар от начальной. Если так делать, количество проданных товаров неизбежно уменьшается.

— Да, наверное. Но как же вам удается улучшить уровень закупочных цен?

— За счет выгодных закупок. Ответственные за закупки в товарном секторе обеспечили успех.

— Ах вот как?

— Господин Ниикава, я обо всем договорился с сотрудниками товарного сектора, так что теперь наша компания будет следовать именно таким курсом. То есть будем всемерно улучшать систему закупок. Создадим такую систему, которая позволит приобретать товары на выгодных условиях. И при этом будем регулярно проводить уценки уже приобретенных товаров, так чтобы у нас всегда была в продаже только модная, качественная одежда. Так что в результате мы придем к льготным закупочным ценам, регулярным большим уценкам и примерно тому уровню прибыли, который у нас значился раньше.

— Понятно. Так и доложим.

Ниикаву в целом удалось убедить, и в том же духе он объяснил все начальству.

3

Когда Кодзиме доставили очередной финансовый отчет за ноябрь из планового сектора, он взял его и начал читать, как долгожданное письмо. Цифры он и так уже приблизительно знал, но почему-то никак не мог унять в груди странного волнения. Пробежав взглядом все показатели, он убедился, что избранный им курс — оптимальный.

Несколько месяцев назад перед Кодзимой встала проблема: как придумать систему двойной бухгалтерии, чтобы владелец фирмы, президент Эйтаро Исикари, не догадался о ее плачевном состоянии. Он рассчитывал выиграть время и за несколько лет привести реальные показатели фирмы к тем же цифрам, которые значились в липовых отчетах, для чего следовало разработать конкретную методику совершенствования.

Кодзима уже довольно отчетливо представлял себе, какова должна быть эта методика. Ему помогли подсказки Камэямы, президента компании по внедрению супермаркетов «Банрай-стор». В частности, Кодзима лично разработал меры по улучшению работы секции свежих продуктов, с которой было особенно много проблем. Ценнейшим подспорьем ему стало научное общество по изучению свежих продуктов, которое уже прочно встало на ноги.

«А что! Попробуем создать лучший в Японии рынок свежих продуктов в наших супермаркетах!» — втайне мечтал Кодзима. Лучший в Японии — значит, такой, чтобы превзошел даже магазины «Банрай-стор», детище самого наставника Камэямы. Вот такой вызов Кодзима собирался бросить соперникам.

Получив импульс к действию после беседы с Камэямой, Кодзима вместе с Асаямой отправились изучать головной магазин «Банрай-стор» и прочие супермаркеты, работающие по той же системе.

В «Банрай-стор» Камэяма встретил их радостным хохотом и не только гостеприимно провел по всему супермаркету, по даже вручил копию списка товаров в ассортименте, который в магазинах обычно считается секретным материалом. Сердечная теплота и радушие, с которыми хозяин фирмы принял их, людей ему почти незнакомых и ничем с ним не связанных, тронули Кодзиму и Асаяму до слез. Во время осмотра супермаркета Кодзиме пришла в голову неожиданная идея.

Товары в «Банрай-стор» были как на подбор. Ассортимент свежих продуктов был огромный — и все только первой свежести. Весело блестели только что порезанные ломтики рыбы для сасими, красовались на прилавках говяжьи стейки с мраморным жировым рисунком и багровые ломти антрекотов — все здесь было аранжировано так, чтобы от одного вида товаров пробуждался аппетит. Во множестве присутствовали также полуфабрикаты, консервы и концентраты. Хорош был и выбор импортных продуктов. Все вместе производило впечатление настоящего магазина высокого класса. Супермаркеты «Банрай-стор» могли похвалиться, наверное, самым лучшим товарным ассортиментом в Японии.

Общую картину дополнял персонал магазина. Похоже было, что работников в торговом зале достаточно много. При этом к ним явно предъявлялись более жесткие требования, чем в «Исиэй-стор», а ножи и прочие инструменты у них были в безукоризненном состоянии. Весь коллектив работал слаженно, что и обеспечивало успех.

В другом супермаркете сети «Банрай-стор» тоже бурлила жизнь и все было хорошо отлажено, но способы нарезки, раскладки и расфасовки мяса и рыбы были другие. Когда Кодзима осведомился у Камэямы о причине, тот ответил, что, мол, там другие работники-умельцы.

Но если так, то со временем, по мере увеличения числа магазинов сети, фирма «Банрай-стор» просто не справится с управлением. Как бы ни были хороши альтернативные технологии у местных сотрудников, для управления фирмой от них один вред. Никакой крупный супермаркет не может функционировать, если все управление производством зависит от личных вкусов и пристрастий нескольких сотен работников.

Для того чтобы создать эффективную сеть магазинов, необходимо, наоборот, от умельцев избавляться, но их технологии сохранять.

При условии, что «Исиэй-стор» сумеет взять у супермаркетов «Банрай-стор» их передовые технологии и превратить их в объективно стандартизированную единую систему, компания сможет достигнуть высокого уровня технологий и в то же время выработает единую систему оперативного менеджмента в своей сети магазинов. Это сделает «Исиэй-стор» уникальной сетью супермаркетов — лучшей сетью супермаркетов в Японии!

«Новый курс менеджмента в области свежих продуктов», который так назвал и запустил в действие Кодзима, стал, в сущности, конкретным развитием этой идеи.

Дело было в конце августа 1969 года. Уверенность Кодзимы крепла с каждым днем. За пять лет они изменят фирму до неузнаваемости, создадут фундамент для лучшей в Японии сети супермаркетов. Но для того чтобы претворить в жизнь конкретный план, подкрепленный его уверенностью в успехе, необходимо было любой ценой продолжать приписки и вести двойную бухгалтерию.