Пятнадцатый камень сада Рёандзи

На принадлежащем американской фирме японском заводе профсоюз предупредил директора-американца о забастовке за шесть недель. Американец обрадовался неожиданной, как он думал, любезности, поскольку заблаговременное уведомление о прекращении работы давало возможность администрации завода предотвратить могущие возникнуть сложности в отношениях с поставщиками и смежниками.

Забастовка началась в 8 часов утра. Рабочие и служащие со знаменами и плакатами в руках собрались перед заводоуправлением. Митинг продолжался до 5 часов вечера. А потом забастовщики разошлись, аккуратно подобрав за собой весь мусор, вплоть до окурков. На следующий день рабочие явились на завод и выдали две суточные нормы, не прибегая к сверхурочным работам. Пораженный директор-американец попросил председателя профсоюза объяснить, что происходит. И тот объяснил: "Недовольство вашими методами управления мы высказали на митинге во время забастовки и свои требования записали в резолюции. Она у вас есть. Прекращением работы мы показали, что настроены решительно. Но мы совсем не хотим, чтобы вы заподозрили нас в непатриотичности по отношению к фирме".

В 1978 году устроители одного из бесчисленных в Японии опросов населения задались целью выяснить, много ли в стране политически апатичных людей. На вопрос: "Предположим, что вы не удовлетворены обществом. Какую позицию вы займете?" - тридцать восемь процентов опрошенных заявили, что ничего предпринимать не станут. Если бы подобный опрос провели пятью-шестью годами позже, доля нежелающих включаться в политическую или экономическую борьбу оказалась бы значительно больше. В 1983 году в результате забастовок в Японии было потеряно 507 тысяч человеко-дней. В 1984 году потери из-за забастовок составили 354 тысячи человеко-дней - это самый низкий показатель с 1946 года. За первую половину 1985 года во время "весеннего наступления" в трудовых конфликтах участвовали лишь 280 тысяч человек. Были потеряны 163 тысячи человеко-дней. Для сравнения укажем, что в 1982 году, например, в ходе классовых боев в Англии было потеряно 5,3 миллиона человеко-дней, а в США - 9 миллионов. Было бы неправильно, однако, заключить, что японские предприниматели добились смирения людей труда. Вряд ли где еще в капиталистических странах развернулось столь массовое и мощное антивоенное и антиядерное движение, как в Японии. Проходящие по субботним и воскресным дням или в вечерние часы митинги и демонстрации собирают рекордное число участников. Среди лозунгов - "Да здравствует мир и разоружение!" и "Долой высокие налоги и инфляцию!", "Требуем запрещения ядерного оружия!" и "Прекратить рост цен!". В Японии произошло тесное соединение антивоенных выступлений с антимонополистической борьбой. В специфических японских условиях она редко бывает направлена против конкретных монополий. Гораздо чаще трудящиеся поднимаются против монополистического капитала в целом.

Однажды в Федерации экономических организаций - органе, координирующем экономическую политику Японии, зашел у меня разговор о японских инвестициях в Западной Европе. Чиновник федерации перечислил проблемы, встающие перед вкладчиками капитала: неустойчивость западноевропейских валют, особенности законодательства в странах Западной Европы, конкуренция местных предприятий. "Но особо я выделил бы,- сказал чиновник,- сложности, возникающие из-за профсоюзов".

В Италии, например, промышленность ежегодно теряет вследствие забастовок в 20 раз больше рабочих часов, чем предприятия в Японии, а в целом в промышленности стран "Общего рынка" потери в 10 раз больше. Именно эти "сложности" подразумевал чиновник Федерации экономических организаций.

Когда японский предприниматель задумывает приобрести западноевропейскую фирму, он начинает с анализа ее технического оснащения, коммерческой деятельности, финансового состояния и активности профсоюза. Мечта японского бизнесмена - высадить в западноевропейскую почву и дать прижиться растению, выведенному японскими идеологическими селекционерами и именуемому "гармония между персоналом и менеджментом". Не легко и не сразу, но подобная культивация японцам удается.

В 1983 году обанкротилась французская шинная компания "Данлоп". Власти кинулись искать богатого покупателя. Желающих приобрести компанию целиком не было ни в самой Франции, ни в ФРГ, ни в Италии, ни в США. И власти сделали предложение японской корпорации "Сумитомо", тем более что она уже владела бывшими английским, западногерманским и итальянским филиалами "Данлопа". Представители "Сумитомо" побывали в разорившейся компании и купить ее отказались. В их отчете руководству корпорации указывалось, что на предприятиях "Данлоп" слишком влиятелен профсоюз.

В конце концов стремление образовать в Западной Европе свою "шинную империю" возобладало над страхом перед боевым профсоюзом, и "Сумитомо" купила "Данлоп". Но прежде японские менеджеры постарались приручить руководство профсоюзной организации. Директора "Сумитомо" выслушивали все претензии профсоюзных лидеров, неизменно советовались с ними почти по всем вопросам перестройки производства, чего раньше в компании не бывало. Профсоюзная делегация "Данлопа" была приглашена в Японию, где ее познакомили с "системой человеческих отношений" на предприятиях "Сумитомо". И когда японская корпорация заключила с французскими властями соглашение о покупке компании, первым документом, подписанным новым генеральным директором "Данлопа" японцем Синити Сайто, стало письмо профсоюзу. "Я преисполнен благодарности за поддержку наших усилий возродить заводы,говорилось в письме.- Я верю, что вместе мы создадим фирму, где персонал будет счастлив трудиться".

Во что это выльется на практике, можно судить по ситуации на заводе японской фирмы "Акай", сооруженном в Он-флёре, нормандском городке. Там "гармония" между персоналом и менеджерами уже успела пустить ростки, поскольку почву подготовили по японскому методу. "Мы специально наняли работниц с сельскохозяйственных ферм и из кафе,- сказал директор завода "Акай".- Нам не нужны рабочие, имеющие уже приобретенные навыки производственной и профсоюзной работы".