Социальное проектирование

Далее необходимо отработать несколько моделей включения в беседу и выхода из нее. Программирование всей беседы бессмысленно, заученность схем поведения создаст невыгодное впечатление у партнера по переговорам, но начало и конец беседы важно отработать именно на уровне технологии. Каковы произносимые фразы и поведенческие действия (как сесть, как встать и т. д.) – это зависит исключительно от просителя средств, его личных свойств, технологичным является сама продуманность этих фраз и действий, готовность ими воспользоваться, если возникла некоторая напряженность, готовность от них отказаться, если ситуация развивается не по запланированному сценарию.

Отработка фраз, жестов, манеры вести беседу, как это любой и делает, производится на близких людях – в семье, с друзьями и т. п. Использование таких инструментальных средств делает беседу подконтрольной и позволяет завершить ее четким результатом (положительным или отрицательным). Кроме того, таким путем проситель средств психологически защищает себя от возможного отказа, от унижения, от выдвижения неприемлемых условий и других неприятных ситуаций.

Социальные работники во многих случаях имеют профессиональную подготовку к организации психологической самозащиты. Технологии подобного рода разработаны для ведения бесед с наркоманами, по «телефону доверия» и т.д. Однако практика представления социальными работниками своих проектов показывает, что довольно часто они не опираются на свою профессиональную подготовку в сфере общения. Умея завязать контакт в очень сложных социальных условиях, они нередко теряются в переговорах по финансовым вопросам своих проектов и забывают, что умеют успешно решать коммуникативные задачи того же класса.

Организационный механизм реализации проекта. В зависимости от характера и масштабов проекта необходимо избрать структуру управления им на этапе реализации. Управление проектами может осуществляться разными способами, которые в основном сводятся к трем управленческим структурам: функциональной, матричной и проектному управлению².

Функциональная структура управления. Специфика функциональной структуры управления состоит в том, что проект встраивается в текущую работу уже имеющейся организации. Руководитель такой организации управляет функциональными отделами на постоянной основе, как он делал это и до начала работы по нашему проекту. Для того чтобы управлять нашим проектом, он имеет уполномоченное лицо координатора проекта.

Достоинства этой структуры в том, что не требуется ее создания специально под проект. На своих постоянных местах находятся специалисты-производственники, бухгалтеры, снабженцы, шоферы и все, кто нужен для обеспечения работ по проекту. Новый элемент составляет лишь менеджерская служба проекта (координатор и, возможно, его помощник), но и она выполняет скорее вспомогательные функции, поскольку основная менеджерская задача лежит на руководителе организации.

Недостатки функциональной структуры выявляются, если проект выходит за рамки типового, нормального. Организация может оказаться не в состоянии обеспечивать общую рутинную работу и одновременно обслуживать нужды проекта. Проект может оказаться больше организации, и это опять-таки приведет к неэффективности использования функциональной структуры управления.

Функциональная структура получила в менеджменте наименование «механистической». Ее недостатки, свойственные крупным организациям, преодолеваются введением другой механистической структуры – дивизиональной структуры: деление организации на элементы и блоки в этом случае происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей, географическим регионам³.

Но механистические структуры – что функциональная, что дивизиональная – не дают значительного организационного эффекта при быстрой смене обстановки, неустойчивости внешней среды, необходимости внедрять новые технологии. В таких случаях более эффективны адаптивные организационные структуры, к которым относятся матричная и проектная структуры управления⁴.

Матричная структура управления. В матричной структуре происходит как бы наложение двух систем управления. Руководитель организации управляет функциональными отделами, но наряду с этим горизонтальные связи с отделами устанавливают и руководители проектов. На каждый из функциональных отделов выходят как бы две линии управленческих решений – в рамках всей организации и в рамках работ по проекту.

Матричная структура используется в больницах, банках, государственных учреждениях. По матричной структуре обычно ведется работа при постановке нового спектакля в театре. В рамках работы над спектаклем его постановщик имеет возможность самостоятельно решать многие вопросы организации и ресурсного обеспечения с соответствующими театральными службами.

Достоинство матричной структуры состоит в гораздо большей независимости руководителя проекта, который в известных пределах (соответствующие квоты и лимиты на материалы, финансовые субсчета и т. д.) распоряжается всем арсеналом организации, не создавая свои управленческие звенья (он обладает так называемыми проектными полномочиями).

Недостаток матричной структуры определяется неполной свободой руководителя проекта в принятии решений. В проектах, сложных по организации, с большим уровнем риска или нуждающимся в крупных инвестициях, работа по матричной структуре не может не вести к внутриорганизационным осложнениям. Функциональные отделы, имея два источника управленческих решений, в таких случаях нередко не выполняют ни одного распоряжения или сами устанавливают их приоритетность.

Проектное управление. При такой структуре руководитель организации управляет руководителями проектов и общими функциональными отделами (бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование, техническое обслуживание и др.). В ведении руководителя проекта находятся финансирование, планирование, кадровое и материально-техническое обеспечение проекта, проведение исследований и конструкторские разработки, а также другие вопросы, вытекающие из задач проекта и находящиеся в пределах установленной сметы. Такая структура управления ориентирована на достижение конечной цели проекта, и в этом ее главное достоинство. Проект достаточно самостоятелен, чтобы менеджеры могли принимать управленческие решения, и достаточно защищен общими возможностями организации от некомпетентного решения рутинных вопросов.

На практике в сложных проектах ни одна из представленных выше структур не используется в чистом виде. Это как бы идеальные типы организации управления, которые в реальности целесообразно приспосабливать под особенности данного проекта. Поэтому возникают различные конгломераты (организации конгломератного типа). Управление конгломератного типа позволяет соединить в одном проекте структуры с функциональным, матричным, проектным управлением, ориентируясь на конкретную ситуацию деятельности.

Консорциум. В мегапроектах нередко приходится создавать консорциум, в том числе с зарубежными и международными участниками.

Консорциум – это временное соглашение между несколькими промышленными компаниями при осуществлении единого капиталоемкого промышленного проекта. Для реализации проекта компании, учредившие консорциум, объединяют капиталы, патенты, сбытовую сеть, но сохраняют свою самостоятельность.

Для ведения дел консорциума формируется управленческий аппарат, обычно одному из участников поручают вести финансовые расчеты по проекту. В рамках консорциума могут также создаваться совместные предприятия для производства отдельных видов продукции и услуг с маркой проекта.

Кадровое обеспечение. В индивидуальных проектах проблема кадрового обеспечения не стоит. Нет большого напряжения в кадровом вопросе и при организации микропроектов, которые реализуют ближайшие друзья или семья. Но чем масштабнее проект, чем более сложную структуру деятельности он предполагает, тем труднее обеспечить его кадровые потребности, привлекая только друзей и знакомых.