Ищи свой талант

Каждый руководитель проявляет свой стиль руководства. Если он физически здоровый, выносливый, напористый и задает темп работы, все это станет нормой для коллектива, а не отвечающие этим критериям уйдут, подыскав себе более спокойную работу. Если он внешне представителен, вежлив, улыбчив, оптимист и любит пошутить — это тоже становится нормой, и от этого в помещении будет казаться светлее.

Руководитель чувствует и использует эмоциональную среду, поощряет и помогает, ведет за собой, приказывая и подавая пример, он рассудителен и объективен, никогда не забывает, что подчиненный — человек и ничто человеческое ему не чуждо. Подчиненный согласен подчиняться в главном, но в частностях он хочет проявлять инициативу и быть независимым.

Вспомним, что в человеке сосуществуют три его «я»: дитя, родитель и взрослый. Автократический стиль управления — это разыгрывание начальником роли родителя по отношению к подчиненному — дитя. Если подчиненного не устраивает роль дитя, он становится строптивым и насмешливым, чтобы уберечь свою самооценку. Демократический стиль: обращение взрослого ко взрослому, Ничего страшного в этом нет, это не идет вразрез с принципом субординации; подчиненный прекрасно понимает, что приказ в форме просьбы остается приказом, но выполнять его несравненно приятнее, чем приказ в форме приказа.

Еще одно, очень важное, если не сказать, одно из самых важных качеств руководителя — чувство нового и умение рисковать. Это легко проверить на любом начальнике. Как он относится к рискованным мнениям: пропускает мимо ушей, добродушно подтрунивает, задает пристрастные вопросы, раздражается или не задумываясь рубит «нет, конечно, нет»? Но даже если он скажет «да», то, может быть, завтра забудет об этом или возьмет руководство на себя, совсем не облегчив продвижение новому.

Уже давно говорят, что «внедрение» — неприличное слово. Новое не надо внедрять, оно должно входить в жизнь автоматически и если в борьбе, то в равной, справедливой борьбе со старым. Один американский руководитель (менеджер) выразился по этому поводу фигурально: «Новое изделие подобно младенцу. Его нельзя просто произвести на свет и ждать, что он вырастет и добьется успеха. Требуется мать (энтузиазм), чтобы его лелеять и опекать, когда дела идут туго. Требуется врач-педиатр (знание и навыки специалиста), чтобы прийти на помощь, когда мать одна справиться не может. И требуется отец (авторитет и денежные средства), чтобы содержать его. Без этого шансы ребенка на выживание очень невелики».

Вице-президент американской фирмы выразился более афористично: «Единственная вещь, которая более постоянна, чем перемены,— это сопротивление им». По его мнению, нововведение — игра, которую нужно знать, и тогда можно играть в нее со вкусом. Эта игра имеет свой сценарный план. Действие 1-е: эйфория — радостный подъем; действие 2-е: разочарование; действие 3-е: неразбериха; действие 4-е: поиски виновных; действие 5-е (финал): поощрение и выдвижение тех, кто не имел никакого отношения к нововведению. В США только 1 из 20 обследованных руководителей среднего класса и 1 из 4 —высокого класса были готовы выслушать и попытаться попять новую идею.

Следовательно, внедрять все-таки приходится, как это ни звучит неприлично. Управление еще полностью не стало наукой и сильно отдает искусством.

Наука начинается со знания людей и их взаимоотношений. В каждом случайно подобранном коллективе вы найдете не более трех процентов новаторов, которые рискуют и часто ошибаются; не более одной пятой — ранних адаптантов, ничего не выдумывающих, но наделенных охотничьим чутьем и легко схватывающих на лету; одну треть составляет раннее большинство — ни новаторы, ни консерваторы; такое же количество — позднее большинство — более консерваторы, но не очень; и, наконец, немного меньше ранних адаптантов, составляют лаггарды — безусловные консерваторы, редко ошибающиеся и принимающие новшество, когда его уже нельзя не принять.

Сделать коллектив новаторским не значит набрать одних лишь новаторов, а правильно распределить работу, которой хватит на всех, оградить новаторов от нападок лаггардов и создать необходимые творческие условия. Если нет необходимых условий, новая идея скорее всего принесет ее автору одни неприятности. Послужные списки общепризнанных новаторов убедительно об этом говорят: в свое время они нередко оказывались на грани увольнения. Другой социологический факт говорит о том, что свидетельством творческого застоя в коллективе неизменно является приказ директора о разработке новых инструкций и правил.

Сейчас у нас ведется борьба с текучестью кадров. В действительности, это борьба с неестественно большой текучестью, и предприятия, которые добились слишком низкой текучести (менее 5 процентов в год), поплатились за это уменьшением производительности труда. Что заставляет человека переменить место работы? Не только субъективные причины: семейное положение, личные планы. К не всегда такие объективные причины, как зарплата и условия труда. Там, где значительны цели и высокое качество руководства, работник сто раз подумает, прежде чем уйти.

НЕ БОЯТЬСЯ, НЕ ОБИЖАТЬСЯ

Из министерства поступило, распоряжение об аттестации. Директор не выразил особых эмоций, и очень скоро родился приказ: «На основании распоряжения... создать аттестационную комиссию в составе... под председательством... Комиссии провести аттестацию следующих категорий персонала... и представить мне результаты на утверждение».

Аттестационная комиссия собралась на свое первое заседание. Лица у всех явно недовольные. Во-первых, потому, что их оторвали от выполнения прямых обязанностей, и, кажется, надолго. Во-вторых, никто толком не знает, что нужно делать.

— С чего начнем? — задает кто-то вопрос.

— Давайте найдем самый большой стол, накроем его зеленым сукном, расстелем перед ним ковер, и будем вызывать всех по очереди.

— А что мы будем спрашивать?

— Пусть каждый принесет с собой характеристику, подписанную «треугольником». Попросим характеристику прочитать. Есть ли вопросы? Вопросов нет. Следующий. Так и проведем аттестацию.

Эту сценку можно было наблюдать на одной из «женских» фабрик на юге Москвы.

Фабрика выходит на площадь, где по указу Петра I перед шлагбаумом со всех возов, чьи бы они ни были, сбирали пошлину: «...с дров, бревен и соломы — по копейке, с сена и уголья — по 2 копейки, с теса и досок — по алтыну, с прочей всякой клажи (кроме порожняка), с воза каждого, как с саней, так и с телеги, по гривне...»

Аттестация — проверка навыков. Не способностей, которые проверять уже поздно. И не знаний, которые тоже следует проверять раньше. А именно навыков. Что человек сделал с помощью способностей и знаний, чего он добился?

Добивается он всю свою жизнь, и аттестуют его тоже всю жизнь, правда, не всегда называя это аттестацией.

Мамы на бульваре говорят о своих годовалых детях. Это уже аттестация, не очень объективная, потому что для всякой мамы ее ребенок самый лучший. Человека принимают в пионеры — это тоже аттестация. Но главное впереди.

Чтобы аттестовать, нужно сначала договориться о том, какие навыки использовать.

В характеристиках, составляемых на работников, часто фигурирует «штампованное» выражение «в быту скромен». Как-то на крайнем севере Москвы мы дали каждому директору завода листочек бумаги, 20 минут времени и попросили написать, что означает это выражение. Собрали листочки, прочитали и убедились: они ничего не понимают, мы тоже ничего не понимаем, и вообще никто ничего не понимает. Нельзя использовать критерии, по поводу которых нет четкой договоренности, что это такое.

Но предположим, все знают, что такое «бытовая скромность». Тогда возникает второй вопрос: зачем она нужна?

Как известно, характеристики на работников составляются не по научным методикам. Но одна научная фраза е характеристиках все-таки есть. Догадайтесь, какая? «Дана для...» Без этой волшебной фразы характеристика становится филькиной грамотой. Нельзя характеризовать неизвестно для чего. Мы уже знаем, что относительно «плохим» или «хорошим» человек становится, если только его приложить к чему-нибудь. Цель характеристики — подобрать комплекс нужных критериев, каждый из которых борется за право попасть в характеристику. Нельзя втиснуть личность в полторы машинописные страницы, но можно представить здесь все самое главное, весомое, значимое.