Тренинг развития управленческих навыков

Теперь вам необходимо ответить на несколько вопросов.

Бланк к кейсу «Увольнение сотрудника»

Вопросы.

1. Какие основные стимулы использовали руководители в случае Ирины? _______________

2. Почему руководство использовало эти стимулы? ___________________

3. Насколько целесообразным было использование данной системы мотивации для Ирины? Изменили бы Вы систему мотивации, если да, то как? ___________________

4. Как Вы считаете, что демотивировало Ирину? __________________

5. Как в данном случае Вы бы построили систему мотивации? Опишите свои шаги __________________

После того как участники ответят на вопросы, начинается обсуждение в кругу. Внимание в основном акцентируется на последнем вопросе: алгоритме создания мотивации. Конечно, мы говорим участникам, что это частный случай и система мотивации в компании создается централизованно, с учетом многих факторов, но данный пример поможет участникам понять, как это должно быть. Для обсуждения используем бланк, приведенный ниже.

Если участники готовы поделиться своим опытом, просим привести примеры удачного и неудачного мотивирования сотрудников и объяснить, в чем была причина успеха или неудачи.

Цель упражнения: показать участникам возможные способы нематериального мотивирования подчиненных.

Материалы: стикеры 2 цветов.

Инструкция тренера: «Рассчитайтесь на первый-второй. Первые номера — одна команда, вторые — другая. Каждой команде выдается блок стикеров определенного цвета. У вас будет 10 минут, чтобы совместными усилиями придумать и написать как можно больше способов нематериальной мотивации. Через 10 минут представитель от каждой группы выйдет, чтобы их озвучить. Выиграет команда, которая найдет больше способов. Начинайте!»

Ход упражнения: делим участников на 2 команды. Каждой выдаем по блоку стикеров. Задача групп — написать возможные способы нематериальной мотивации сотрудников. Через 10 минут между командами проводится соревнование. Участники по очереди зачитывают способы, следя за тем, чтобы не было повторов. Выигрывает группа, придумавшая большее количество вариантов. В конце каждый записывает в рабочую тетрадь десять способов, которые ему более всего понравились.

Специфика проведения в разных группах: в группе складских работников возникли трудности. По мнению участников, учитывая специфику их работы и контингент их подчиненных, очень трудно использовать методы нематериальной мотивации. Их можно понять, так как основная категория их подчиненных — это приезжие из стран ближнего зарубежья, которые, естественно, в первую очередь стремятся заработать деньги; высокая текучка, поэтому менеджерам не до нематериальной мотивации. Мы стали разбирать с ними конкретные случаи, и выяснилось, что все же среди их подчиненных есть такие сотрудники, которых они боятся потерять, которые долгое время проработали в компании, зарекомендовали себя (и как оказалось, уровень их зарплаты на протяжении длительного времени особенно не возрастал). Тут-то мы и заговорили о пользе нематериальной мотивации, о том, что ведь что-то держит их и может удерживать, кроме денег.

Кофе-пауза

Блок «Мотивация» (продолжение)

Мы просматриваем и обсуждаем ролик компании «Решение: консалтинг и исследования рынка» «Матьвация» [13] — поучительный рассказ об эффективном методе стимулирования, который вполне мог бы стать реальностью. Суть ролика заключается в том, что один руководитель завода где-то прочитал: для того чтобы сотрудники лучше работали, их нужно мотивировать, — и решил создать кабинет «Матьвации». В конце рабочего дня перед кабинетом «матьвации», из которого раздавались нецензурные крики начальника и выходили взлохмаченные работники, выстраивалась длинная очередь ожидающих своего наказания. «Матьвация» проходила успешно.

Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих сотрудников новая работа — это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, возможность чему-то научиться, шанс показать и проявить себя.

Задача руководителя — сохранить увлеченность, стремление сотрудника и вовремя заметит и предпринять определенные шаги, если появится негативная динамика. Он может предотвратить или смягчить действие факторов демотивации. Об этом мы сейчас и поговорим.

Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые, на наш взгляд, оказывают наиболее сильное влияние [14]:

1) нарушение договоренностей между руководителем и подчиненными;

2) неиспользование тех профессиональных навыков сотрудника, которые он сам ценит;

3) игнорирование инициативы сотрудников;

4) отсутствие признания со стороны руководства;

5) отсутствие итоговых результатов (из-за особенностей корпоративной культуры проекты застревают на этапе согласования, рассмотрения. В данном случае сотрудник не может на это повлиять, опять-таки в силу специфики внутренней политики организации);

6) отсутствие изменений в статусе сотрудника;

7) выполнение задач, которые не входят в круг непосредственных обязанностей сотрудника.

Мы расположили эти факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может меняться.

1. Нарушение договоренностей между руководителем и подчиненными.

В первую очередь вопрос о таких договоренностях, контракте возникает, когда принято решение о приеме кандидата. Иногда будущему сотруднику не рассказывают всю правду об организации либо минусы преподносятся в смягченной форме. Например, на собеседовании сотруднику говорили, что в компании существует система штрафов за нарушения (опоздания, несдачу вовремя отчетов и т. д.), а в результате оказывается: нормативы прописаны настолько жестко, что сдать отчет вовремя не получается практически ни у кого. Но это крайний случай, более всего распространены выплата зарплаты в меньшем размере; появление новых задач, о которых не упоминалось. Все это демотивирует сотрудника. Итог — еще один негативный отзыв о вашей компании.

Рекомендации. Максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.