Тренинг развития управленческих навыков

· Руководитель контролирует только те участки, которые он хорошо знает. Соответственно контролируются только те сотрудники, которые отвечают за эти участки; это порождает следующую ошибку.

· Необъективность. Замечая ошибки в работе сотрудника, всегда опирайтесь на факты. Об этом мы подробно поговорим в следующем блоке.

Кофе-пауза

Блок «Оценка и обратная связь»

Прежде чем перейти к новой теме, чтобы материал воспринимался легче, предлагаю провести разминку и сосредоточиться.

Вводное упражнение «Игра в ассоциации»

Цели упражнения:

• подвести участников к новой теме «Оценка и обратная связь»;

• повысить активность и вовлеченность участников;

• дать каждому участнику возможность получить оценку и обратную связь от коллег.

Необходимые материалы: карточки с именами участников в двух экземплярах.

Время проведения: 20 минут.

Инструкция тренера: «Каждый участник должен вытянуть 2 карточки с написанными на них именами людей из нашей группы. Если вам попадется ваше имя — заменить на другое (перетянуть).

Вам будет дано 5 минут, чтобы вы написали все, с чем у вас ассоциируется этот человек (если цветок, то какой, если животное, то какое). То же самое надо проделать со второй карточкой.

После написания ассоциаций каждый по кругу зачитывает их, а группа пытается угадать, о ком идет речь».

Ход упражнения: каждому участнику выдается по 2 карточки с заранее записанными на них именами участников тренинга. Задача каждого — написать все возможные ассоциации, связанные с этими людьми. Каждый участник по очереди записывает свои ассоциации на карточки с именами других. Через 5 минут каждый по кругу зачитывает ассоциации. Задача группы — понять, о ком идет речь.

Возможные трудности: тренер должен следить, чтобы ассоциации не были обидными. Это возможно предотвратить, озвучив данное правило в начале упражнения.

Также возможны трудности с тем, что участник не сможет придумать ассоциации. Ему необходимо помочь наводящими вопросами.

Анализ упражнения.

Вопросы для участников.

1. Удивило ли кого-то то, как его оценивают окружающие?

2. Важно ли вам, как оценивают вас другие?

3. Были ли какие-то ассоциации обидными для вас? Почему?

4. Оцениваете ли вы ваших подчиненных? Каким образом?

Специфика проведения в разных группах: в группе кадрового резерва возникло сопротивление. Одна из участниц сказала, что все ассоциации были «мягкими и ненастоящими». Многие, боясь обидеть других, писали нейтральные ассоциации, тогда как, по ее мнению, было бы интереснее, если бы участники были честнее. Более откровенными мы можем быть только в доверительной атмосфере. Тут задача тренера — как раз и создать такую атмосферу. Участники не должны осуждать друг друга, допускать обидные высказывания, необходимо подчеркнуть важность присутствия каждого члена группы.

Высказывание участницы своего рода справедливо, можно сказать, что и в управленческой деятельности очень часто мы боимся или не умеем оценивать подчиненных и давать им обратную связь, особенно если нам нужно сказать что-то неприятное. Мы боимся, что на нас обидятся и негативно воспримут наши слова. Для этого существуют правила эффективной обратной связи, о которых мы будем говорить позже. Это упражнение в шутливой форме подталкивает участников к откровенности, честности. Но, как мы упоминали выше, задача тренера — создать и поддерживать позитивную атмосферу в группе; тогда упражнение даст результаты.

В группе работников складского комплекса, наоборот, некоторые ассоциации были довольно обидными (возможно, дело в том, что в группу входили исключительно мужчины и в неформальной обстановке участники также привыкли общаться достаточно свободно). С одной стороны, это говорит о том, что тренер смог создать атмосферу и почву для свободных высказываний, откровенности. Но также очень важно, чтобы в группе не возникало обид, поэтому тренеру надо уметь или перевести высказывание в шутку, или смягчить его.

Мини-лекция «Оценка в компании»

Все мы с вами в первую очередь люди, в том числе и на работе, поэтому нам не чужды симпатии, антипатии. На работе нам часто приходится общаться, и хотя это общение носит деловой характер, всегда есть сотрудники, которым мы симпатизируем, с которыми приятно поболтать за чашкой кофе, и те, общения с которыми мы избегаем. У каждого из нас есть свои критерии, важные для нас характеристики, на основе которых мы оцениваем других людей. В личной жизни проще — мы можем выбирать, с кем мы хотим поддерживать отношения. Но на работе, увы, все сложнее. Ведь и мы с вами для других сотрудников также выступаем объектом оценок. И было бы не так обидно, если бы иногда антипатии напрямую не отражались на нашей материальной компенсации. Наверняка каждый из вас сталкивался с «любимчиками», у которых было больше привилегий, чем у других, хотя их рабочие показатели были не выше, чем у остальных.

Работодатели задумались, каким образом можно получать объективную информацию по сотрудникам, на основе которой уже можно принимать управленческие решения. На эти и другие кадровые вопросы помогает найти ответы управление по целям и компетенциям. Вкратце охарактеризуем эти методы (рис. 5).

Оценка по целям происходит по результатам работы отчетного периода: сотруднику в начале периода (как правило, квартал) ставятся профессиональные цели (не более 5), достижение которых и оценивается в итоге. Они ставятся согласно критериям SMART. Вот пример задач для специалиста по работе с персоналом:

1) сделать обзор заработных плат на рынке по позиции «кладовщик», срок — 30 марта;

2) подготовить сценарий тренинга «Управленческие навыки» продолжительностью 16 часов, срок сдачи — 1 апреля.

Рис. 5. Оценка сотрудников в компании

На основании результатов (с учетом значимости и степени реализации задач) производится расчет денежных выплат сотрудникам; как правило, это переменная часть (процент оклада, премия, бонусы), поэтому достижение целей и является мотивацией. А если в компании нет централизованного управления по целям? Еще раз повторим: структурировать, внедрять практику постановки целей по SMART на уровне своего подразделения. Хоть и в данном случае выполнение целей по итогам работы не станет непосредственной основой для расчета материальных выплат, но внедрение такой практики начнет закладывать в сотрудниках личную ответственность за результаты своей работы.

Упражнение «Анализ результатов работы»

Помните, в начале темы «Управление по целям» (табл. 2) вы расписывали свои цели? Возьмите этот лист. Мы расписали только сами цели (столбец 1), теперь вам нужно заполнить остальные столбцы и оценить результаты работы. Отвечайте максимально честно, этот лист останется у вас и будет служить подсказкой в вашей дальнейшей работе. Время выполнения — 5 минут. После того как вы заполните таблицу, посмотрите на нее внимательно, подумайте: если какие-то цели выполнены не в полном объеме, то почему? Что послужило тому причиной? Старайтесь в следующий раз при прописывании целей сразу оценивать необходимые ресурсы, риски и планировать время выполнения задачи (разбивать ее на этапы, устанавливать контрольные точки, чтобы успеть к назначенному сроку).

Помимо управления по целям (т. е. стимулирования работника к выполнению его задач) в компаниях также внедряется компетентностный подход — стимулирование работников к развитию определенных личностно-деловых качеств. Давайте для начала определимся, что такое «компетенция».