Серьёзное творческое мышление

Центр творчества занимается организацией семинаров, собраний, выставок и является основой для развития общей культуры творчества в организации.

Центр творчества имеет очень ясную и определенную область ответственности за развитие творчества в организации.

В качестве предостережения нужно сказать, что создание Центра не решает всех проблем. Центр творчества не может заменить лидера процесса. Он может только поддержать и укрепить его действия. Как только творчество займет прочное место в культуре организации, основной задачей Центра становится поддержание этой культуры на высоком уровне.

Важно, чтобы центры творчества не занимались решением обыденных задач, стремясь таким образом оправдать свое существование. Их роль гораздо шире и значительнее.

Иногда приходится слышать, что центры творчества берут на себя всю творческую работу в организации и отбивают интерес к творчеству у всех остальных. Если Центр действительно пытается решить все творческие задачи организации — это действительно представляет серьезную опасность. Такой подход совершенно ошибочен. Речь идет не о том, чтобы организовать замкнутую изолированную творческую группу. Задача центров творчества состоит в прямо противоположном — сделать творчество достоянием каждого. При этом они как бы становятся источником энергии для всей организации.

СЕТЬ

Деятельность лидера процесса и центра творчества должна быть поддержана на местах людьми, обладающими высокой мотивацией для внедрения творчества. В частности, можно выделить два типа таких локальных сетей.

1. Сеть дилеров процесса локального масштаба. Такие люди понимают суть творчества, способны проводить творческие собрания и даже могут обучать небольшие группы. Желательно иметь их в каждом отделе, филиале, группе. Создание и поддержание локальной сети — ключевые элементы общего процесса внедрения творчества. Дилеры могут найтись сами, но лучше выбрать их целенаправленно и пригласить к сотрудничеству.

2. Второй тип сети объединяет людей, которые всегда интересовались творчеством и, возможно, обладают природным творческим даром. Они служат примером для других и являются ценным человеческим ресурсом. Как я уже сказал ранее, эти люди не всегда подходят на роль лидеров процесса, потому что часто не обладают способностями организатора и не заинтересованы в творческой мотивации других. Конечно, обе сети могут пересекаться, но важно различать их как отдельные позиции.

В компании «Дюпон» успешно действуют и развиваются оба типа сетей.

ОТДЕЛ КАДРОВ

Как только руководство организации начинает понимать, что их главный ресурс — это люди, возрастают значение и престиж отдела кадров. Так и должно быть. В обязанности отдела кадров входит широкий круг вопросов, начиная с обучения персонала до организаций отдыха. Люди составляют движущую силу любой организации, поэтому внимание к ним имеет первостепенное значение.

Нельзя ли, в таком случае, просто поручить представление творчества и управление всем процессом отделу кадров? На первый взгляд это может показаться разумным, потому что отдел кадров и так занимается обучением персонала. Более того, обучение творчеству должно вписаться в остальные программы обучения, организуемые этим отделом. К тому же это удобный способ сложить с себя бремя забот: «Поручите это отделу кадров, и пусть они этим занимаются».

На практике отдел кадров всегда чрезмерно перегружен своими непосредственными обязанностями — рутинной работой и представлением таких программ, как управление качеством и обслуживание потребителя. В такой ситуации новая задача станет всего лишь еще одним пунктом в длинном перечне забот. При этом творчество не получит той концентрации энергии и внимания, которые нужны для его успешного внедрения.

Поэтому поручить представление творчества отделу кадров можно только в том случае, если кто-то из ответственных специалистов этого отдела обладает высокой степенью мотивации и имеет достаточно времени и энергии для того, чтобы стать лидером процесса.

В любом случае лидер процесса должен поддерживать с отделом кадров очень тесную связь, потому что обучение персонала — задача, хорошо знакомая этому отделу и относящаяся к его компетенции.

В тех случаях, когда отдел кадров занимается реализацией программ повышения качества, сокращения расходов и др., лидер процесса также должен принимать в этом участие, чтобы в рамках этих программ представлять методы творчества как своего рода «набор инструментов» для решения прикладных задач.

В случае внедрения специальных программ типа FAT/CAT™ отдел кадров может возглавить представление творчества в организации. В этом случае лидер процесса занимается практическим применением полученных в процессе обучения творческих навыков.

Как я уже упомянул в первой части книги, хотя программы повышения качества и непрерывного усовершенствования и требуют творческого внимания, все же творчество имеет самостоятельное значение и его нельзя привязывать к какой-либо конкретной прикладной программе. Вот почему стратегия руководства «Дюпон», выделившего творчество как отдельный, хотя и тесно взаимосвязанный с другими структурами, элемент, кажется мне очень разумной.

НАСТАВНИКИ

Часто организация, серьезно настроенная на внедрение творчества в культуру организации, посылает своих сотрудников на курсы по обучению наставников творчества. При этом предполагается, что, вернувшись, эти люди обучат остальных.

Это действительно разумное предприятие, но только в том случае, если в организации уже налажена структура обучения, в которую могут вписаться новые наставники. Нельзя рассчитывать, что обученные специалисты примут на себя ответственность за представление творчества в организации. Такой подход нереалистичен. Для того чтобы организовать широкомасштабное обучение или разработать другую творческую структуру, нужны полномочия и официальный статус руководителя крупного ранга.

Обученные наставники могут стать важным элементом творческих программ, но они не в состоянии обеспечить начальный импульс, необходимый для развития культуры творчества.

Опасность заключается в том, что организация, пославшая своих специалистов на курсы, может удовлетвориться этим шагом. Наставники творчества — это ценный ресурс, который кто-то должен пустить в дело. Этим кем-то является лидер процесса.

Итак, серьезное представление творчества в организации возможно тогда, когда этим занимается нужный человек в нужном месте.

Структуры и программы

...

Многие с предубеждением относятся к систематическому творчеству, целенаправленным структурам и программам, считая, что методический подход убивает суть творчества. Талантливый футболист играет на стандартном поле по жестким правилам, но это не мешает его таланту. Повторять, что творчество — это свобода ото всяческих ограничений, могут только те, кому нечего больше сказать.

Структуры и программы — это каркас для поощрения и вознаграждения творческого поведения.

Представляя творчество в организации, очень важно сделать творческое поведение «нормой». Парадокс заключается в том, что прежде нужно изобразить его как нечто особенное, необычное (в противном случае каждый станет утверждать, что он и без того человек творческий) и лишь затем перейти к восприятию творчества как нормы. Но как этого добиться? Один из возможных вариантов — поставить человека в такие условия, при которых для выполнения задачи он будет вынужден применить творческие навыки. Именно для этого и служат структуры и программы.

В этой главе я перечислю несколько возможных структур и программ. Некоторые из них традиционны, другие созданы лишь недавно. Конечно, приводя этот список, я не имею в виду, что нужно пытаться применить все или несколько структур одновременно. Как правило, под «структурой» понимается нечто более постоянное, чем программа. Центр творчества — это структура, в рамках которой действует программа качества. Тем не менее такие программы, как непрерывное усовершенствование и повышение техники безопасности, могут также быть постоянными.