Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Ситуация: последствия одной реорганизации

За час до начала заседания совета директоров Аарон Бикхоф, основатель и президент компании Sound–Soul, сидел в своем просторном кабинете и размышлял обо всем, что произошло после того, как два года назад, в 1995 г., он принял решение произвести реорганизацию своего предприятия.

Результатами Аарон был совершенно недоволен. Конечно, он никогда и ни перед кем не показывал сомнений, не выдавал своих мыслей о том, что именно привело компанию в состояние полной дезорганизации и превратило ее в разрозненное скопление независимых друг от друга подразделений, ведущих собственный учет прибылей и убытков. Но перед самим собой приходится быть честным. Родители научили Аарона умению критически относиться к собственным поступкам и учиться на ошибках. Невозможно извлечь урок из чего бы то ни было, если не умеешь признаваться себе в своих же промахах. Однако жизнь показала, что при этом не следует кричать о них во весь голос и на всех углах. И на предстоящем заседании Аарон вовсе не собирался объявлять, что допустил ошибку, приняв решение о проведении реорганизации.

БЫЛО ЛИ ЭТО ОШИБКОЙ?

Вот некоторые факты. В 1996 г. компания показала хорошие финансовые результаты. Прогнозы на следующий год были скромнее, но все же в целом картина вырисовывалась довольно оптимистичная. Однако два года назад все ждали большего. В то время Sound–Soul давала солидную прибыль, хотя здесь уже наблюдался некоторый спад. Аарон тогда обратился к Эдди Смоллу — специалисту по управленческому консультированию, занимающемуся как финансовыми, так и организационными вопросами. В результате совместных размышлений был разработан план по преобразованию основ компании. Суть заключалась в разбиении организации на четыре подразделения, каждое из которых приносило бы прибыль по своему направлению. Отделы маркетинга и продаж образовывали единое подразделение, занимающееся продвижением и реализацией на рынке стереопродукции Sound–Soul. Было еще три завода — один по производству CD–плееров и магнитофонов, другой, занимающийся профессиональной аудиоаппаратурой (усилителями, тюнерами, приемниками), и третий, выпускающий динамики. Они тоже становились самостоятельными подразделениями, которым предстояло продавать свою продукцию друг другу и организации по сбыту (образовавшейся на основе отделов маркетинга и продаж).

Этот шаг вызвал значительное перераспределение полномочий между четырьмя начальниками основных подразделений компании. Если до реорганизации Аарон в основном сам принимал все важные решения, то теперь он вынужден сдерживаться и стараться не вмешиваться в процесс.

Самым сложным оказалось определиться со стоимостью внутренних взаиморасчетов, производимых между подразделениями. Основная часть продукции Sound–Soul — небольшие аудиосистемы, состоящие из CD–плеера, магнитофона (записывающего устройства), усилителя, тюнера и двух динамиков. Целевой потребительской аудиторией была выбрана в первую очередь молодежь. Соответственно, цена на продукцию устанавливалась довольно демократичная, модельный ряд был не слишком широк и продавался большими партиями. Появление четырех отдельных подразделений, базирующихся на совершенно разных производственных технологиях, в том числе и самостоятельной организации по сбыту, потребовало проведения большой работы по согласованию и координации процессов взаимодействия между ними.

Эдди провел экономическое исследование и выяснил, что, например, завод по производству CD–плееров уже достиг верхней планки по стоимости изделий, выше которой в существовавших рыночных условиях подниматься было нельзя, так как потребители не готовы платить больше за продукцию более высокого уровня. Небольшой популярностью пользовалась и линейка магнитофонов для аудиокассет, которые уже практически даже перестали включаться в состав продаваемых Sound–Soul систем. Завод по производству звуковой аппаратуры еще приносил некоторую прибыль. И однозначно прибыльным оказалось только производство динамиков.

Расчет себестоимости единицы каждого вида продукции производился на основании тщательного анализа всех производственных операций, необходимых для изготовления данного типа оборудования. Принималась во внимание также деятельность научно–исследовательских центров, участвовавших в разработках. По расчетам, цена при передаче продукта из одного подразделения в другое складывалась из его себестоимости, определяемой по правилам «учета затрат по активностям»*, плюс 15–процентная надбавка. И вот, здесь возникла проблема, поскольку, например, за CD–плеер продавцам пришлось платить своим коллегам по цене, намного превышающей рыночную.

Аарон считал необходимым сохранить производство CD–плееров, поэтому сошлись на компромиссе: заводы будут брать лишь 10 процентов сверх себестоимости. От этого шага больше всех пострадало производство динамиков. А выиграло — подразделение сбыта и маркетинга, потенциально именно оно могло приносить максимальную прибыль. Задумав реорганизацию, Аарон решил запустить пилотный проект для тестирования основной идеи и через два года посмотреть, стоит ли и дальше придерживаться

* Имеется в виду методология Activity Based Costing. — Прим. ред.

той же новой политики. Сейчас как раз пришло время для анализа результатов — настал момент истины. И Аарон спрашивает себя, какое же решение будет верным для Sound–Soul.

Мини–аудиосистемы — основной продукт компании. Существует три модели в ценовом диапазоне от $250 до 600. Эта продукция дает 60 процентов всех продаж компании.

Есть еще одна линейка — системы средней мощности, с более дорогими комплектующими, дающие 20 процентов прибыли.

За два года, прошедшие с момента разделения компании на четыре организации, завод по производству динамиков стал предлагать на рынке новую продукцию — два типа больших динамиков, продающихся отдельно, не в составе аудиосистем. Ход увенчался успехом, и сейчас большие динамики приносят компании 12% прибыли.

Еще 8% продаж составляет реализация основных компонентов аудиосистем по отдельности: CD–плееров, приемников и обычных динамиков.

Прибыль завода динамиков, предложивших потребителю в апреле 1996 г. две новые модели, значительно выросла. При этом цена передачи продукции в другие подразделения компании была установлена на основании рыночной цены новых и стандартных динамиков, реализуемых не в составе аудиосистем. И отдел маркетинга, и завод считают, что в результате этого решения пострадал их уровень прибыли.

Завод по производству CD–плееров в 1996 г. понес убытки, и ожидалось, что в 1997 г. эти убытки еще больше возрастут. Производство магнитофонов едва–едва дотянуло до уровня безубыточности. Маркетинг же сохранил прежние показатели. Прибыль компании в целом в 1996–м снизилась, и, по прогнозу, тенденция спада сохранится и в 1997 г. Предприятие все еще будет приносить прибыль, но жизненный цикл мини–аудиосистем уже медленно, но верно клонится к закату. Несколько более высокий рыночный спрос наблюдается на комплектующие, продаваемые не в составе систем, а по отдельности. При этом успех выпуска на рынок двух самостоятельных моделей динамиков выявил снижение степени заинтересованности потребителей в готовых аудиосистемах, предлагаемых Sound–Soul. Однако руководство заводов по производству CD–плееров и приемников заявило, что именно этот шаг и привел к спаду покупательной активности в отношении мини–аудиосис–тем»iяжияэО .эшшмшш эодсоо оте ен атмтваоо >&а ошяиекап и Заседание назначено на 1 сентября 1997 г. На повестке дня — обсуждение всех споров и жалоб, а также двух новых предложений. Предложение первое: производство динамиков для компании Сгох— непосредственного конкурента Sound–Soul. Предложение второе: скорейшая разработка нового типа мини–систем, что, возможно, позволит компании вернуть себе те сегменты рынка, положение в которых на данный момент утеряно. Накануне заседания Аарон все еще не знает, как ему поступить. Нетрудно догадаться, что скажут менеджеры компании, их мотивы очевидны. Но сперва Аарон должен сам для себя ответить на вопрос: «Что лучше для Sound–Soul?»