Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Позвольте сказать так, дорогие коллеги: если бы я был плохим управляющим, компания несла бы убытки. И вы не сидели бы здесь сейчас с улыбками на лицах, а лихорадочно строчили резюме. Я горжусь тем, что ни разу не уволил сотрудника, проработавшего у нас более двух месяцев. Дело в том, что мне удалось создать хорошую компанию. Иначе бы она не удержалась на плаву, несмотря на все мои благие побуждения».

Когда Джордж замолчал, зал разразился аплодисментами. Затем Джордж пригласил выступить сына. Стив встал и начал свою речь: «The Fast Office — выдающаяся организация. И этим мы обязаны моему отцу, который своими собственными руками создал ее и с вашей помощью сделал компанию такой, какой мы ее знаем сегодня. Но если фирма не стремится к непрерывному совершенствованию, она неизбежно отстанет от рынка. Всего лишь полтора года назад появился наш конкурент Office–Mart. По слухам, они терпят убытки, но в то же время это угроза для нашей клиентской базы. Теперь у заказчиков есть выбор. Очень хорошо, что мы вовремя организовали интернет–магазин. Как сказал отец, онлайн–продажи составляют 40% от всех продаж. Но нам еще многое предстоит сделать.

Мы обязаны совершенствоваться, увеличивать производительность всех внутренних процессов. Проблема с поставками для Pharm–Mode не единственная. И другие товары портились на наших складах. Пару месяцев назад высохла копировальная бумага, и заказчик ее вернул, пришлось делать замену. Но клиенты ждут, что мы будем поставлять вещи без брака. Необходимо улучшить управление складами, ввести инспектирование принимаемых товаров, а также тех, что лежат на складе более месяца. Я также считаю, что можно сократить объемы продукции, которые мы держим на складах.

Я не согласен, что нужно работать с большим количеством разных поставщиков. Следует наладить более эффективные отношения с поставщиками, и это хороший повод сократить их количество. Тогда мы сможем требовать более качественной продукции в более сжатые сроки. Упростится и работа бухгалтерии. Наша бухгалтер Мэри целую неделю каждый месяц тратит только на то, чтобы разобраться со счетами от поставщиков и соотнести их с конкретными поставками. Для большинства из наших клиентов производитель не имеет значения, им просто нужна хорошая бумага, дискеты, скрепки или ручки. Важно качество, а не производитель. И мы могли бы объяснять клиентам, что работаем только с надежными поставщиками.

И служба доставки работает не безупречно. Большинство компаний устанавливает минимальный размер заказа. Мы же принимаем даже заказ и на $15. Поэтому из некоторых офисов заявки поступают чуть не каждый день. Я считаю, что доставку нужно производить только для заказов на сумму не менее 50 долларов. Есть и проблемы с адресами. Иногда курьер по полчаса разыскивает нужный дом. Необходимо выстроить процесс доставки иначе. Например, можно планировать оптимальные маршруты для курьеров и объезжать максимально возможное количество адресов на одном маршруте. Так мы более эффективно распланируем время курьеров. Я собрал данные по стране и выяснил, что в среднем производительность курьеров на 40% выше, чем у нас.

Теперь что касается рабочих процедур. Я, правда, удивлен, что у нас еще так мало проблем, несмотря на полное отсутствие четких правил по приемке заказа, выставлению счетов или контролю заказов перед отправкой. Я хочу, чтобы мы получили сертификат ИСО 9000. Теперь это уже просто требование рынка, кроме того, он поможет наладить процессы и избежать дорогостоящих ошибок.

В этой связи мы изменим правила приема заказов по телефону. Хочу напомнить, что около 5% заказов нам возвращают из–за ошибок при оформлении, когда клиент утверждает, что заказывал совсем другое. Такие возвраты стоят денег и, конечно, доставляют заказчику мало радости. Я просмотрел некоторые формы, заполненные такими клиентами, и выяснил, что в них не совпадает артикул и описание товара. То есть, например, человек хочет широкую гофрированную бумагу, а пишет номер узкой. Оператор, который принимал по телефону этот заказ, должен был заметить ошибку. И еще одна проблема: поскольку операторы не подписывают формы заказов, невозможно выяснить, кто именно допустил оплошность. Конечно, при заказах через Интернет тоже возможны ошибки, но здесь за них уже полностью отвечает клиент — он сам ошибся, и ничего здесь уже не поделаешь.

Есть проблемы и с упаковщиками на складе. Курьеры жалуются, что заказы плохо упакованы. Но главное: курьерам часто приходится ждать, пока склад сформирует еще пару заказов для доставки. Понимаете, в чем дело? Раз нигде четко не прописано, сколько курьер должен объехать адресов за один раз, впустую тратится уйма времени. Бывают проблемы и с недопоставками — когда в заказе не хватает каких–то позиций — либо забыли, либо не было на складе на момент сбора. И если такой неполный заказ мы везем клиенту, неизбежно придется ехать туда же еще раз — это ли не пример траты времени и денег!

Но в первую очередь и наиболее кардинально необходимо изменить сам стиль руководства The Fast Office. С настоящего момента управлять компанией будет команда менеджеров. Я пригласил в содиректора своего хорошего друга — управленца Аарона Курца. Мы считаем, что следует сузить специализацию и стать монополистами в поставках определенного вида продукции. Тогда мы сами уже будем поставлять эту продукцию в другие компании нашего штата, занимающиеся доставкой товаров для офиса. Это будет в ведении Аарона, но, конечно, все важные решения мы будем принимать совместно. Хотелось бы, чтобы такой способ коллегиального принятия решений переняли и другие менеджеры. Мы собираемся изменить схему распределения ответственности, расширив полномочия начальников отделов. Рита станет директором по маркетингу и будет отвечать за коммуникации с клиентами. Джек назначается директором по закупкам, а Шлесингер — по бизнес–операциям. Он будет отвечать за компьютерную сеть, организацию поставок и проверку качества.

Каждый четверг в шесть часов вечера мы будем собираться на совещание директоров и обсуждать текущие вопросы, решать, кто какой проблемой займется. Раз в месяц в совещании будет участвовать главный бухгалтер Джош Рауль — в качестве советника по экономическим вопросам.

Сегодня перед нами открываются новые перспективы — оставаясь компанией номер один в своей сфере, мы вырастем, станем лучше и сильнее!»

Стив сел. Джордж был расстроен, но ведь это его сын и с его мнением придется считаться. Разногласия начались два года назад: все помнили, как он негодовал, когда в новой системе онлайн–за–купок Стив предложил задействовать всего 20% от всех имеющихся поставщиков. Раньше никто никогда не слышал, чтобы Джордж кричал. Ведь до того, как Стив вернулся из Гарварда, ни один сотрудник ни разу не осмелился возражать Джорджу. И тот не повышал голоса, даже если и был недоволен кем–либо из своих подчиненных. Он был непререкаемым авторитетом, которому повиновались все без исключения. Когда же разгорелся спор со Стивом, грозные раскаты голоса Джорджа разносились по всему зданию. Тогда Джордж заявил: «Ты создай для начала сеть, и если все будет работать как следует, я отдам компанию тебе, и будешь делать, что хочешь!» И вот теперь правление переходит к Стиву, но разногласия никуда не исчезли. Сотрудники компании встревожены и обескуражены, они пытаются понять, кто же прав и что делать.

Анализ ситуации

Спор отца и сына держится на двух китах: первый — необходимость непрерывного совершенствования; второй, более деликатный момент, — реальная ценность новых идей, возникших в управлении за последние 15 лет. Остановимся на основных аспектах этого спора.

Представим первую часть противостояния в виде диаграммы «Грозовая туча». Существует конфликт двух точек зрения, при этом у спорщиков, и у Джорджа, и у Стива, одна общая задача — сохранить бизнес на плаву, т.е. делать деньги. Как так получилось, что они настолько разошлись в отношении методов достижения этой цели?