Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом

Однако если какая-либо компания сумеет выделиться из общей массы, то есть добудет «святой Грааль дифференциации», она сможет избежать губительных последствий ценовой конкуренции. Если ее продукция будет более привлекательной для потребителей, чем продукция конкурентов, она сможет устанавливать более высокие цены и получать ценовую надбавку с каждой продажи. Если ее затраты будут ниже, чем у конкурентов, она сможет получать достаточную прибыль даже при неизменных ценах, в то время как конкуренты будут получать низкую или нулевую прибыль. Дифференциация - это главная цель и показатель эффективности любой стратегии бизнеса. В долгосрочной перспективе дифференциация - это единственная возможность повысить прибыль и обеспечить относительно безопасное будущее компании.

В отличие от инвестиций в общедоступные (товарные) ресурсы, инвестиции в ресурсы, обеспечивающие дифференциацию, сами по себе могут дать хорошую отдачу за счет увеличения прибыли. Рост производительности или привлекательности товара для потребителя, достигнутый за счет использования таких ресурсов, со временем может быть скопирован конкурентами, в результате чего выиграют не производители, а потребители. Конечно, у компаний часто не бывает иного выхода, кроме как расходовать средства (иногда очень большие) на товарные ресурсы. Во многих случаях они просто не могут работать без них - достаточно вспомнить о канцелярских товарах, сырье или электроэнергии. Но даже если товар не является предметом первой необходимости для функционирования компании, она все равно вынуждена вкладывать в него средства ради сохранения равных позиций с конкурентами. Принципиально важно отличать товарные общедоступные ресурсы от ресурсов, способных создать преимущества. Только так компания может избежать напрасного расходования средств и принятия бесперспективных стратегических решений.

Превращение ИТ из источника конкурентных преимуществ в рядовую, повседневную статью затрат ставит перед руководителями компаний ряд проблем. Им приходится тщательно анализировать объем и структуру расходов на ИТ, пересматривать принципы управления ИТ-активами и кадрами и перестраивать отношения с поставщиками аппаратных средств, ПО и обслуживания ИТ. В зависимости от конкретной ситуации и от сильных и слабых сторон различные компании делают это по-разному. Однако большинство компаний рано или поздно начинает понимать, что по мере того как ИТ вливаются в общую инфраструктуру бизнеса, снижение рисков становится важнее инноваций, а сокращение затрат - важнее новых инвестиций. Иными словами, для успеха оборона бывает важнее наступления.

Любые фундаментальные сдвиги в инфраструктуре бизнеса также влияют на характер конкуренции. Некоторые традиционные преимущества становятся менее значимыми или менее устойчивыми, в то время как другие обретают новое или большее значение. Поэтому в ближайшие годы менеджерам, скорее всего, придется не только заниматься собственно управлением ИТ, но и решать более трудоемкие и сложные стратегические задачи. Правильно ли компания позиционировала себя в отрасли и не следует ли ей изменить свою роль (роли)? Не сочтут ли конкуренты, что смогут легко воспроизвести особенности, обусловливающие отличие данной компании от других? Не следует ли изменить размер или направления деятельности организации? Не следует ли начать развивать новые или изменить существующие отношения с партнерами? При изменении инфраструктуры бизнеса вероятность и цена стратегических просчетов растет.

Чтобы ответить на эти операционные, организационные и стратегические вызовы, менеджеры должны прежде всего избавиться от иллюзий, часто порождаемых новыми технологиями. Эти иллюзии являются одной из самых заметных примет так называемой цифровой эры. Хотя вероятность того, что ИТ создадут преимущества для какого-то отдельного предприятия, становится все меньше, руководители, которые сумеют более трезво и точно оценить изменение их роли, смогут принять более удачные и здравые решения, чем их менее реалистично настроенные и не столь адекватные конкуренты. Это само по себе может стать основой для создания серьезного и устойчивого конкурентного преимущества.

Оказавшись в новой, сложной ситуации, опытный менеджер, прежде чем начать движение вперед, всегда оглядывается назад. Он знает, что даже самые загадочные явления обычно уже имели место в прошлом. Именно так обстоит дело с трансформацией стратегической роли ИТ. Действительно, информационные технологии проще понять, если рассматривать их в качестве «последнего звена» в ряду технологий, получивших широкое распространение и изменивших экономику за последние два столетия, включая паровые двигатели, железные дороги, телеграф, телефон, линии электропередачи и сети скоростных автомагистралей. В течение короткого времени, пока эти технологии встраивались в экономическую инфраструктуру, они позволяли мудрым и дальновидным компаниям добиваться реальных преимуществ перед конкурентами. Однако по мере распространения, становясь все более доступными и дешевыми, они становились обычным товарным ресурсом. И хотя они еще долго способствовали совершенствованию деловой практики и повышали эффективность целых отраслей, однако постепенно утрачивали стратегическое значение и роль в конкурентной борьбе. Информационные технологии идут тем же путем. По мере того как они становятся более дешевыми и стандартизированными, а их возможности и потенциал начинают превышать потребности большинства компаний, преимущества, которые они некогда создавали, исчезают, а сами ИТ перестают играть роль генератора великих преобразований. Уроки прошлого показывают, что такая эволюция является естественной и неизбежной. Как и железные дороги, линии электропередачи и скоростные автомагистрали, ИТ могут обеспечить максимальную экономическую и социальную выгоду, повысить эффективность экономики и уровень жизни, послужить основой для создания новых и более привлекательных для потребителя товаров и услуг только тогда, когда превратятся в общую и стандартизированную инфраструктуру. История свидетельствует, что для реализации своего потенциала ИТ придется стать чем-то обыденным, утратив стратегическую значимость и перестав быть фактором решающей дифференциации.

2 Глава

Прокладывая путь:

природа и эволюция инфраструктурных технологий

Принято считать, что современный бизнес родился осенью 1829 года в небольшой английской деревушке Рейнхилл. Расположенная в десяти милях к востоку от Ливерпуля, она оказалась на пути железной дороги Ливерпуль-Манчестер, крупной новой линии, строительство которой началось в 1826 году и должно было завершиться к концу 1830-го. Стоимость прокладки рельсов протяженностью 32 мили превысила 500 тыс. фунтов стерлингов, что на время сделало ее самой дорогостоящей железной дорогой в истории. Рассчитывая вернуть свои немалые вложения, владельцы железной дороги надеялись повысить привлекательность железнодорожного транспорта за счет увеличения его скорости. В то время поезда редко ходили со скоростью более 10 миль в час, то есть не намного быстрее конных экипажей.

Понимая, что сколько-нибудь значительное увеличение скорости требует технического совершенствования конструкции локомотивов, владельцы железной дороги решили организовать на окраине Рейнхилла необычное соревнование. Пять только что сконструированных новеньких паровозов - «Ракета», «Новинка», «Несравненный», «Исполин» и «Упорство» - должны были преодолеть расстояние примерно в 70 миль, сделав двадцать кругов по участку протяженностью 1,75 мили. Машинисту паровоза, первым пришедшего к финишу, полагался приз - 500 фунтов стерлингов. Конструктор паровоза также мог рассчитывать на вознаграждение в виде выгодного контракта на строительство локомотивов для новой линии.

Состязание продолжалось неделю и вошло в историю под названием «Рейнхиллские гонки». Оно привлекло зрителей со всей страны и широко освещалось в британской прессе. Впрочем, настоящей борьбы не получилось - только «Ракета» смогла прийти к финишу без поломок. Тем не менее это событие имело огромное историческое значение. Паровые двигатели, сконструированные по последнему слову техники того времени, обеспечивали небывалую скорость: в какой-то момент «Новинке» удалось разогнаться до 32 миль в час, а «Ракета» смогла некоторое время сохранять скорость до 30 миль в час. Наступил век скоростных перевозок на дальние расстояния.