Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё

Идеагоры предоставляют возможность компаниям типа P&G не только работать в области инноваций более успешно по сравнению с внутренней организацией работ внутри самой компании, они также помогают компаниям правильно оценить, в чём заключаются их собственные возможности по созданию ценности, а это позволяет им перестать изобретать колесо. К примеру, однажды P&G приняла решение о выпуске новой линейки картофельных чипсов Pringles с загадками или изображениями животных на каждом отдельном кусочке чипсов. Компания быстро осознала, что создать чёткое изображение на каждой из тысяч единиц продукции является достаточно сложным упражнением.

В прошлом P&G, скорее всего, посвятила бы решению задачи значительное время, загрузив для этого внутренний ресурс. Возможно, она вошла бы в партнёрство с какой-нибудь компанией, предоставляющей услуги печати, с целью создания нормальной рабочей процедуры. Однако, действуя в рамках идеагоры, P&G решила эту проблему лучше. Она сформулировала техническое задание, описывавшее технологию процесса, и обратилась к своей глобальной сети в надежде найти человека, обладавшего уникальным решением этой проблемы. Решение было найдено в Италии, в небольшой пекарне в городе Болонья, где университетский преподаватель уже придумал, как наносить изображения на пирожные и печенье. Он разработал метод струйного нанесения для своей пекарни, и было похоже на то, что его способ вполне применим и для продукции P&G. Поэтому P&G приобрела эту технологию и быстро адаптировала её для своих нужд.

По словам Хьюстона, P&G смогла запустить новый продукт Pringles Prints менее чем через год, и это обошлось компании гораздо дешевле, чем попытки создать аналог на базе собственных ресурсов. Применение такой же философии для других этапов бизнеса позволяет P&G фокусироваться на тех зонах, в которых она хочет стать мировым лидером, одновременно используя сторонние технологии в областях, в которых она не планирует достичь лидерства.

Такая стратегия привела к реальным результатам. В недавней статье в Harvard Business Review Ларри Хьюстон и Набил Саккаб [146] рассказали о том, как открытый подход к инновациям поистине изменил всю компанию. Они писали следующее:

Если это нельзя назвать серьёзной положительной отдачей от применения новой модели вовлечения и сотрудничества, то что же можно?

Закрытый и вертикально интегрированный подход к инновациям, используемый компаниями многие годы, был связан с достаточностью внутреннего ресурса. Успешные компании имели собственные мозги и маркетинговые силы, достаточные для конкуренции как на национальных, так и на международных рынках. Кроме того, они могли эффективно управлять линейным инновационным процессом, который поглощал научные исследования и перерабатывал их в продаваемые на рынке продукты и услуги.

С развитием глобальных идеагор у компаний появляется гораздо более широкий набор возможностей. Они могут не разрабатывать идеи и технологии внутри, а приобретать их на стороне. Они также могут не продавать (или не только продавать) произведенные ими продукты, а выдавать лицензии на использование своих технологий.

Для того чтобы извлечь максимальную пользу из новой, более широкой стратегии, компаниям необходимо выработать новый подход к сотрудничеству. «Правда заключается в том, — говорит Эй Джи Лафли, — что наиболее адаптативные, проворные и быстро реагирующие компании — это те, с которыми легче поддерживать контакт. Компании, с которыми легко поддерживать контакт, гораздо больше ориентированы на сотрудничество. А ориентация на сотрудничество означает, что компании лучше других создают, находят и применяют великие идеи, позволяющие им устойчиво развиваться на протяжении длительного времени».

Новый способ создания, поиска и применения великих идей в рамках глобальной идеагоры означает, что компании должны перевернуть свой научно-исследовательский процесс вверх ногами. Некоторые из наиболее весомых преобразований заключаются в изменении подхода к интел-лектуальной собственности, фокусировке внешнего радара и создании исследовательской культуры, поддерживающей приобретение внешних идей и технологий. В свою очередь, посредникам, таким как Yet2.comи InnoCentive, будет необходимо работать вместе со своими клиентами над улучшением ликвидности рынка и выстраиванием норм и практики бизнеса, способствующих развитию коллаборативных инноваций. В оставшейся части главы мы более подробно поговорим об этих ключевых вопросах.

Немногим более двадцати лет назад идея о том, что руководитель по вопросам информационных технологий должен принадлежать к кругу высших руководителей компании, не просто была новой, а воспринималась многими как смехотворная. Информационные технологии расценивались примерно как работа водопроводчика. Так для чего вашему совету директоров был бы нужен водопроводчик?

Такое мнение существовало лишь до тех пор, пока компании не поняли, что информационные технологии могут стать источником конкурентного преимущества. Когда стало ясно, что их можно использовать для выстраивания более эффективных и производительных моделей и структур бизнеса, управление процессами, связанными с информационными технологиями на самом высшем уровне, превратилось в необходимость. [148]

В наши дни мы находимся на сходной стадии, но на дороге, ведущей к коллаборативным инновациям. Большинство фирм разрабатывают более 90% своих технологий внутри своей структуры, и лишь 3,5% инноваций поступают к ним извне, что совершенно не похоже на исключительный пример P&G. Другие же, подобно IBM и Lilly, являются лидерами своих отраслей в области экспериментов с источниками инноваций, возникающими вне их корпоративных границ.

Хорошо в этой ситуации то, что инновационным рынкам есть куда развиваться. Компании, которым удастся адаптировать имеющиеся навыки в соответствии с возможностями таких рынков, очень скоро смогут насладиться появлением у них явных конкурентных преимуществ.

Плохо же в этой ситуации то, что ликвидность на зарождающихся идеагорах обычно достаточно низка. Другими словами, на них присутствует слишком мало продавцов и покупателей, а следовательно, заключается недостаточно сделок для того, чтобы превратить рынок в гибкий источник связей и инноваций. Недостаточная развитость рынков не даёт возможности компаниям найти требуемое, а значит, негативно влияет на степень их вовлечения в процесс открытых инноваций. Это — классическая проблема курицы и яйца.

Когда рынки, подобные Yet2.com и InnoCentive, только возникли, на них возлагались огромные надежды. «Изначально мы верили — так же, как и многие другие рынки в сфере business-to-business, — что достаточно быстро сможем достичь успеха», — говорит руководитель Yet2.com Фил Штерн. Немногие в тот момент понимали, насколько сложным может оказаться выстраивание подобных рынков. Легко увлечься историями успешных проектов типа eBay. Но обмен технологиями — это гораздо более сложная игра.