От КГБ до ФСБ (поучительные страницы отечественной истории). книга 2 (от МБ РФ до ФСК РФ)

«Как и в лучшие времена застоя, личные связи — это половина успеха. Как и в лучшие времена застоя, коридорный лоббизм (по-русски это называется что-то вроде масла масляного, так как «лобби» это и есть коридор) в Кремле — самый действенный и самый надежный способ добиться нужного решения. Он позволителен лишь для тех, кто вхож и имеет доступ к телу». [342]

Это поняли не только политические конкуренты внутри страны, но и политические конкуренты за ее пределами — разведывательные службы иностранных государств. Вербовать начальника удается редко, а вот его заместители (помощники, советники и т. п.) на вербовку идут более часто.

Иногда разведкам удавалось внедрять или вербовать своих агентов в такой среде. Вот хороший способ получения информации, а иногда и хороший способ влияния на принятие решений. Заметим, что это вообще, а не применительно к конкретной стране. Речь не только о Российской Федерации.

Правда, иметь классического шпиона в окружении высшего должностного лица чревато политическим конфликтом, тем более, что шпионская связь такого агента с иностранной разведки оставляет вещественные следы. Гораздо проще с агентом влияния, который приобретен без формальной вербовки и используется без классических шпионских способов связи.

Без помощников на верху власти все равно не обойтись. Практика работы системы управления показала, что помощники (заместители, советник и т. п.) бывают самые разные. Иногда они возглавляют структурные подразделения, иногда просто консультируют.

«Многолетняя история формирования верхних эшелонов власти показывает, что никто не может ограничиться лишь одними официальными должностными лицами. Каждый лидер формирует дополнительно свой «теневой кабинет». В него, как правило, входит группа людей, способных четко уловить мысль шефа и облечь ее в предложение удобоваримой формы: будь то текст доклада, выступление или интервью журналистам…

Как правило, эти люди, никому не известные, аккумулируют и анализируют всяческую информацию, составляют справки, изучают статистические данные и постоянно «подпитывают» своего патрона. Только с их помощью он может держаться «на плаву». [343]

За много веков существования бюрократической системы наработаны различные способы доведения «нужной» информации с нужной целью. {92} В каждом конкретном случае способ, конечно, индивидуальный. Шаблон здесь не уместен.

«Кроме того, существует основанное на законах психологического восприятия неписаное правило, которое в обиходе иногда называется «эффектом первой информации». Суть ее в том, что первая оценка того или иного факта, события воспринимается с наибольшей полнотой, а последующие, если они противоречат первой, уже как бы входят с ней в конфликт. Отсюда вытекает важный практический вывод: если возникает спорная ситуация, надо постараться как можно быстрее изложить руководителю свою версию событий, чтобы определенным образом настроить его. В этой же связи нельзя не упомянуть о том, что советники руководителя высокого ранга — и официальные, и, так сказать, «на общественных началах» — в состоянии заметно влиять на умозрения своего «шефа». [344]

В условиях некоторых правящих режимов важна не только «первая информация», но и последний заход. «Весьма популярная народная примета утверждает кто последний войдет в кабинет президента, тот и удалиться счастливым, с подписанным документом». [345] А что еще делать президенту, когда его так просят и убеждают принять «верное» решение. Ему ведь трудно быть гением во всех сферах.

Разумеется, есть способы не попасть в зависимость поставщиком информации. «Соль» справочных документов — в объективности, — вспоминал Е.К. Лигачев. — Но их готовят и подписывают люди. И кое-кто вместо строгой непредвзятости старался угодить настроениям высокого руководства, так формируя факты и выводы, чтобы подогнать их под господствующую «наверху» точку зрения. Это весьма опасное и не всегда распознаваемое явление, которое способно подтолкнуть политика к серьезной ошибке. Вот почему очень важен личный сравнительный анализ данных, поступающих из разных источников, сопоставление их с реальной жизнью». [346]

Однако, верить проще, чем анализировать и сравнивать. Последнее зависит от работоспособности руководителя и его умения распознать попытку влияния на принятие решения.

Коржаков вспоминал: «Президент получал информацию в полном объеме. Но ее трудно воспринимать адекватно. Складывалось впечатление, что едва ли не вся верхушка работает на растаскивание госсобственности. Знаете, мне хорошо понятна реакция Бориса Николаевича еще и потому, что поначалу я тоже отказывался верить во все эти баснословные счета в банках и финансовые махинации. Но появлялись все новые документы, факты…». [347]

Однако, трудно верить в то, во что не хочется верить. «О способности Ельцина получать информацию для принятия решений свидетельствуют его ближайшие приближенные.

Н. Егоров, бывший глава администрации президента РФ:

« Ельцин далек от реальности. Он не знает, что происходит с Россией. Когда ему докладываешь о наших проблемах и бедах, чувствуешь, как он вдруг начинает разражаться, как нарастает недовольство, как хочет поскорей закончить разговор. Те, кому очень хотелось прижиться в Кремле, старались о плохом с ним не говорить».

Б. Громов, отвечая на вопрос «Известий» о том, можно ли донести до Ельцина правду о ситуации в армии, объясняет:

«Непросто. Донести ее может один человек — министр обороны. Потребуется личная воля. То, что услышит президент, может ему не понравиться. Я хочу сказать, что министр, решившийся по подобный неординарный шаг в неординарное время, должен быть готов принести себя в жертву. Поставить на себе крест». [348]

8.1.6.1.1. Да, случается, что руководители порой предпочитают получать определенного рода информацию. Рассмотрим это на конкретном примере. Дело было незадолго до начала «первой чеченской войны». «… Степашину доложили аналитическую записку, суть которой сводилась к следующему. С учетом падения рейтинга Дудаева и возрастания оного у Хасбулатова было бы целесообразно сделать ставку на последнего. Писать такое было рискованно — документ проходит через секретариат, через другие руки …Как его доложат? С какими комментариями? Степашин позвонил Сергею Филатову — главе президентской администрации, чтобы предупредить заранее. Тот был категоричнее: «Я такой документ докладывать не буду. Ты что, с ума сошел, такое писать!».

У Ельцина на имя Хасбулатова могла быть реакция предсказуемая, но не логичная…Уже отправленный документ Степашин приказал вернуть. Документ был направлен Черномырдину». [349]

Автор настоящей книги специально не приводить чужих или своих комментариев приведенной цитаты. Нет также иных данных ее подтверждающих. {93} Да и не важно было ли так на самом деле. Важно, что так могло быть.

Это частный случай, но он имел существенное значение для безопасности государства и деятельности спецслужбы. Личные отношения оказывают сильное влияние на принятие властных решений. Тем более, когда все зависит от воли одного человека, которому совсем не обязательно согласовывать свою точку зрения с кем-либо. И в таком случае, еще более важным становится кто и что такому человеку доложит.