Этот негодяй Балмер, или человек, который управляет «Майкрософтом»

Уотсон продолжает: «...мы потеряем многих людей, потому что мы больше не новаторы. Да, «Windows» — это ключ к основному виду деятельности «Майкрософта», но проблема в том, что программа слишком большая, слишком хаотичная. Агенты по изменениям, которых надо привлечь/удержать, хотят делать что-то новое и увлекательное, а не то, работа над чем велась пять лет с лишним... Пресса считает нас посмешищем... Надеюсь, вы все сможете понять, насколько мучительно видеть это, когда всем сердцем желаешь успеха любимой компании».

Уотсон поднял еще одну проблему, волновавшую многих майкрософтовцев: систему оценок. Примерно раз в полгода от менеджеров «Майкрософта» требовалось оценить всех своих подчиненных по шкале от одного до пяти, где пять — это высший балл (дробные оценки дозволяются). Результаты описываются кривой, графически изображающей распределение результатов, и попавшим в нижние десять процентов весьма рекомендовали поискать работу в другом месте, а то и немедленно увольняли. Более того, если сотруднику ставили высокую оценку, он становился объектом попыток переманивания со стороны других, более влиятельных менеджеров. Это очень похоже на систему оценок сотрудников, использовавшуюся в «Дженерал электрик», где Джефф Иммелт, деливший с Балмером кабинет в «Проктер энд Гэмбл», готовился принять руководство после отставки председателя Джека Уэлша. Недостаток системы заключался в том, что вместо того, чтобы помогать тем, кто борется, менеджерам было выгоднее отпустить их. Уотсон заметил это: «Начальник сказал мне, что даже если кто-то работает на 4 и 5, он все равно может получить 3, потому что «надо подогнать кривую». Я в жизни не слышал ничего более обескураживающего, раздражающего, отбивающего всякую охоту работать».

Как писала «Нью-Йорк таймс», практика ранжирования или аттестации сотрудников широко распространена в высокотехнологичных компаниях вроде «Сиско системе» и «Хьюлетт — Паккард», но когда к классификации по колокольной функции прибегли и другие компании, служащие заявили, что система направлена на стравливание групп сотрудников: белые мужчины против чернокожих и женщин, более молодые менеджеры против более старых, иностранцы против американцев. Судебные процессы, рассматривающие законность процедуры, называемой «по ранжиру и под зад», были возбуждены не только против «Майкрософта», но и против «Форда» и «Коноко».

Используя систему оценок, Балмер как-то показал Камерону Мирволду еще одну сторону своего балмерства.

Мирволд рассказывает:

— Мой босс решил, что наша группа разработчиков должна сосредоточиться только на одном поставщике услуг Интернета. Когда Стив услышал об этом, о Господи, то пришел в ярость. Он орал: «Это твой план?! Это твой план?! Если это твой план, это план на 1.0. Если ты займешься этим планом, то получишь 1.0!» Но при этом Стив все время смотрел на меня и ухмылялся в сторону. Его гнев был просто видимостью. Он часто сгущает краски, а люди не заглядывают дальше этой видимости.

Хотя Уотсон больше часа говорил с Балмером о проблемах, поднятых в письме, результатов этой встречи не последовало. Уотсон сказал мне:

— Он, по-моему, всегда был очень доступен. Просто это очень занятой человек.

Кстати, Уотсон тоже афро-американец, но не участвует в иске о расовой дискриминации. Он говорит:

— В «Майкрософте» умный и талантливый афро-американец будет процветать. Те сотрудники «Майкрософта», которые жалуются или жаловались на предвзятость, оказались в трудном положении, и мне было их жаль, но для меня и моих близких друзей, насколько я знаю, раса никогда не влияла на карьеру в «Майкрософте».

Уотсон не просто указал на недостатки, но и подсказал решение проблемы удержания людей в лоне Редмонда. «Как создается джихад?» — спросил он и предложил способ. Вместо того чтобы покупать компании, которые «Майкрософт» приобретает сотнями (быть купленным «Майкрософтом» — мечта многих новоиспеченных компаний), Уотсон рекомендовал растить свои собственные. «Если просто взять человек 20—30 своих (из уже имеющихся 35 000), дать им 10 миллионов долларов и сказать: «Вот, воплощайте свою мечту», можно решить разом множество проблем. Оглянувшись назад, можно заметить, кто подкрадывается сзади, но если все время упорно смотреть назад, есть риск налететь на стену, приближения которой вы даже не заметили». Увы, ни беспокойство, ни предложения Уотсона не достигли ушей, оглушенных фоновым шумом процесса. Он ушел.

Актер Уоллес Шон, сын легендарного издателя «Нью-йоркера» Уильяма Шона, возможно, имел в виду «Майкрософт», когда вспоминал слова отца: «Если позволить себе устроиться слишком уютно, творческая энергия начинает преобразовываться в защитную, и все время уходит просто на сохранение статус-кво». Балмер знал это и пытался изменить ситуацию. Он писал по электронной почте одному бывшему сотруднику, ушедшему работать на «Amazon.com»; «Я тоже часть проблемы. Трудно решить, что делать».

Разумеется, высококвалифицированные специалисты — главное богатство «Майкрософта».

Камерон Мирволд говорит:

— «Майкрософт» проводит огромную работу по обучению поиску новых сотрудников. Решения, связанные с приемом на работу, — самые важные для технологической компании, создающей интеллектуальную собственность.

В сущности, к 1992 году «Майкрософт» посещал больше 130 кампусов в год, некоторые из них по четыре раза. Брэд Силверберг сказал: «Работа «Майкрософта» в университетах — это хорошо отлаженный механизм».

Помощник Балмера Джефф Рейкс вторит: «Нельзя нанимать плохих программистов и получать хорошее программное обеспечение». Методы Балмера по тестированию людей вошли в легенду. Прежде чем взять Джона Нейлсона на должность регионального директора нью-йоркского отделения «Майкрософта», Балмер пригласил его на пробежку трусцой по Центральному парку. На бегу он внезапно повернулся к Нейлсону и спросил: «Сколько, по-вашему, в Соединенных Штатах бензоколонок?» Следующие двадцать минут Нейлсон потратил на размышление. Балмер поведал в интервью «Бизнес уик»: «Мне не важен правильный ответ. Но мне надо видеть процесс поиска. Если все идет хорошо, я делаю игру жестче».

Со времен успеха «Windows 3.1» компания получала около двадцати тысяч резюме в месяц, отсеивая подавляющее большинство, прежде чем пригласить несколько оставшихся кандидатов на собеседование в Редмонд. Среди получивших работу были Джо и Кэти Джо Линн. Линны, оба имеющие степень доктора философии, работали в военном аналитическом центре в Вашингтоне, округ Колумбия, и обдумывали предложение от «Майкрософта». Они совсем не стремились переезжать на другой конец страны, хотели жить не больше чем в миле от работы (в доме определенного размера) и посещали занятия по карате, которые не хотели забрасывать. Майкрософтовский рекрутер Кэрри Тибиттс предложила им гибкий график, нашла подходящий дом в полумиле от кампуса, послала по факсу фотографию и даже нашла им тренера по карате. Взять человека на работу — одно дело, удержать его — совсем другое, а позволить ему уйти — третье.

К 2000 году Балмер столкнулся с еще одной проблемой, с которой большинству менеджеров никогда не приходится иметь дела. По оценке «Гарвард бизнес ревью», примерно 30 процентов из сорока тысяч майкрософтовцев были миллионерами — около двадцати тысяч человек. Как стимулировать миллионера? Или, как сформулировала старший редактор «Ревью» Сьюзи Ветлауфер: «Кто хочет поруководить миллионером?» (Сьюзи не подтвердит и не опровергнет, что брала у Балмера интервью, но Джеймс Кэш из Гарвардской школы бизнеса участвует в работе правления «Майкрософта». Позже Ветлауфер заслужит дурную славу из-за связи с недавно ушедшим в отставку Джеком Уэлчем, к большому испугу миссис Уэлч и нескольких человек из штата «Ревью».) Ветлауфер узнала, что из-за миллионеров компаниям приходится быть гораздо более творческими и предприимчивыми в отношении продукции и услуг. «Майкрософту» — нет. Наличие миллионеров подталкивает компании все время перевыполнять планы на рынке. «Майкрософт» перевыполняет. И из-за миллионеров начальству приходится создавать эффективную, здоровую культуру — план, которому Балмер следовал минувшие двадцать лет. Она узнала, что работающие миллионеры «требовательны и непостоянны», но наличие их в ведомости означает, что культура компании не выносит посредственности. Она отметила, что миллионеры обычно бывают личностями, стремящимися творить, воплощать мечты, создавать изменения, даже переделывать мир. Ветлауфер обратила внимание, что им нужна свобода: «Нельзя мелочно руководить человеком, который, по существу, независимый агент». В конечном счете она поняла, что очень важно иметь стратегию ухода. Дальше статья могла бы быть написана Балмером. Как он хорошо знал, в какой-то момент личности перерастают работу — или компания исчерпывает возможности перестраивать работу. Ветлауфер рекомендовала менеджерам обращаться с уходом «так, чтобы личность испытывала добрые чувства к компании», из которой уходит. По ее мнению, один из способов — предложить годичный отпуск (тактика, которую Балмер использовал многие годы) или положение консультанта на неполной ставке. Один человек, у которого она брала интервью, произнес слова, звучащие по-балмеровски: «Надо предоставлять людям возможности следовать страстям. Если они уходят, наши люди обращаются с ними, как с высоко ценимыми выпускниками, и, возможно, они вернутся». У «Майкрософта» есть официальная Ассоциация выпускников, где за 130 долларов в год бывшие майкрософтовцы могут поддерживать контакты друг с другом через регулярные мероприятия, информационный бюллетень и, конечно, объявления о работе — совсем как Ассоциация выпускников Гарварда. Буклет Ассоциации выпускников «Майкрософта» вполне серьезно вопрошает: «Есть ли жизнь после «Майкрософта»?» Над тем же вопросом размышляли и в Вашингтоне, округ Колумбия.