Ракеты. Жизнь. Судьба

Так закончился четвертьвековой период руководства В.Г. нашей организацией. После этого меня пригласили в тот же кабинет, министр сказал, что Сергеев уходит на пенсию, мне поручается обеспечить наши работы по «Энергии» и вопрос в том, какую должность я для этого хочу. С самого начала, таким образом, было ясно, что это не должность руководителя фирмы, пусть даже временно, здесь уж обком в лице Мысниченко и зав. отделом оборонной промышленности Ю. Н. Свердлов и слышать ни о чем таком не хотели. Это я хорошо понимал и сразу сказал, что речь может идти о заместителе по научной работе и первом заместителе Главного конструктора фирмы, чтобы у меня была хоть какая-то реальная власть.

Соответствующий приказ был тут же подписан, а поскольку министерские начальники в кадровых вопросах люди опытные, то решили на место Сергеева пока никого не назначать, чтобы тот не мешал мне сделать все для первого пуска «Энергии».

ЧАСТЬ 3

Пуск «Энергии», работы по ракетам в последние годы СССР и первые годы независимой Украины

Cняв Cергеева и назначив меня исполняющим обязанности первого заместителя отсутствующего директора, начальство разъехалось. Оно посчитало, что сделало все возможное для пуска ракеты «Энергия» в части системы управления.

Мои коллеги из других отделений по дружески говорили мне, что во мне просто нашли козла отпущения — либо мы недопустимо сорвем сроки, либо (в чем были все уверены) первый пуск такого сложного комплекса, как и положено, окажется неудачным, как правило, из-за системы управления, так что будет ясно, кого снимать за неудачу. Оптимизма эти прогнозы не прибавляли, но и выхода у меня не было. Пожалуй, единственный, кто был на моей стороне — В. П. Глушко, он даже пытался убедить обкомовских деятелей выдвинуть меня в члены-корреспонденты Академии наук УССР, но уж здесь они полностью отыгрались за снятие Сергеева без их согласия и назначения человека с п.5 на более высокий пост. Глушко понял, что это он не преодолеет. Единственный знак внимания, который он смог мне оказать, была подписанная лично им только что вышедшая энциклопедия «Космонавтика», главным редактором которой он являлся.

Сама процедура вручения оказалась нестандартной. Меня вызвали на совещание к Председателю Совета Министров СССР, на котором рассматривался ход дел по «Энергии». Я был поражен, на такие совещания, кроме министров и военных, приглашают только одного главного конструктора. Фирме, разрабатывающей СУ, там делать нечего, там разговаривают только с главным конструктором всей разработки. Проход в зал, где проходило совещание, сопровождался дополнительными постами кремлевской охраны, а купол именно этого зала с флагом СССР был постоянной заставкой главной советской телевизионной программы «Время».

Я впервые увидел, что под этим куполом размещается гигантская люстра для освещения зала. Конечно, докладчиком выступал сам Валентин Петрович Глушко, а содокладчиками министры от промышленности и руководители Минобороны, моей фамилии в числе выступавших не было, так что мое недоумение только увеличилось. Все стало ясно в перерыве, когда Глушко вручил мне энциклопедию с надписью «Дорогому Якову Ейновичу Айзенбергу с благодарностью за активную работу». Вручение этой книги и было поводом пригласить меня на заседание к Предсовмина СССР. Но самым главным оказался текст надписи. Даже ближайшие сотрудники Глушко не верили, что там написано «дорогому». Такие прилагательные Валентин Петрович употреблял только в подписях самым высоким советским руководителям. Сотрудники РКК «Энергия» убедили меня привезти книгу к ним, чтобы лично удостовериться. В принципе и до этого случая Глушко хорошо ко мне относился, в связи с чем юмористы РКК рассказали мне ходившую у них по фирме «байку» (я думаю, они хотели сделать мне приятное, так как в это время я был объектом всеобщего сочувствия): «У Валентина Петровича собственная шкала ценностей людей. На первом месте — его личный массажист, на втором — Д. Ф. Устинов, а на третьем — ты».

Но все это ни на миг не заставляло меня перестать думать, как все же обеспечить поставку системы управления на полигон и ее полную отработку в Харькове. В конце концов, я решил, что ничего нового в смысле организации работ я не изобрету, надо действовать известными мне методами. Отделение главного конструктора заказа Гончара составило план дальнейших работ, из которого сразу стало видно, насколько глубоко и далеко мы отстали. После этого был определен круг участников ежедневных совещаний («оперативок» на нашем сленге) вплоть до уровня начальников секторов и руководителей групп, чье присутствие являлось обязательным, и ежедневно, включая субботы, воскресенья, Новый год и дни всеобщих праздников в зале рядом с кабинетом генерального директора собирались все заинтересованные (несколько десятков человек) сотрудники, и я проводил «оперативку» (ОТС). Сначала проверялись решения предыдущих ОТС, потом каждый докладывал, какие вопросы с другими подразделениями решить не удалось, причем решение, как следует поступать, я принимал здесь же. Затем назывались новые работы и сроки. Как видно, никаких чудес. Но постепенно каждый сотрудник привыкал к мысли, что по поставленным им разногласным вопросам будет принято однозначное решение, а фактическое исполнение того, что им сделано, будет проверено по докладу того, кому этот сотрудник должен был передать свою работу. Работа считалась выполненной, когда это подтверждало подразделение, кому она поступало. Например, передачу инструкции на комплексный стенд подтверждал представитель стенда, а не подразделение, которое передало. Такая процедура является единственно известной мне, при которой исключаются взаимные недоразумения или попытки выдать не сделанную работу за выполненную.

В этой связи не могу не сослаться на А. Солженицына, который очень справедливо написал, что социализм построен на всеобщей лжи, и достаточно перестать врать, как система рухнет. Напрасно было бы думать, что речь идет только о лжи по так называемым «общественным» вопросам, она пронизала и всю технику.

Стремясь избежать начальственного неудовольствия или будучи недостаточно информированным, подчиненный любого уровня готов соврать, надеясь, что до следующей встречи положение как-то изменится. В результате по иерархической цепочке снизу вверх передается все более искаженная информация, так что руководители высокого уровня постоянно пребывают в уверенности, что дела идут превосходно, и соответственно ведут себя. Я считал это форменным тормозом в работе и как мог с этим боролся, в основном описанным выше способом получения информации не от исполнителя работы, а от следующего за ним звена, которое уж точно было заинтересовано в правильной информации об окончании работы предыдущего. Поэтому первая задача состояла в том, чтобы приучить людей говорить правду, так как нельзя принять правильное решение, пользуясь ложной информацией. Во-вторых, нужно было принимать решения по многочисленным и разнохарактерным вопросам немедленно, как только вопрос возник на ОТС. Здесь уже все зависит от опыта ведущего, но это тот случай, когда даже не вполне правильное решение лучше отсутствия всякого. Руководствуясь этими нехитрыми принципами, я и вел много месяцев ОТС. Как только наши первые программы наземных режимов попали на Байконур, Гончар уехал туда, а вскоре вытащил и Кривоносова решать вопросы по многочисленным БЦВМ, установленным на борту ракеты.

Начальство нам не мешало, представитель министерства только надзирал, так что дело сдвинулось с места, и у людей стала появляться робкая надежда, что мы выкарабкаемся в обозримые сроки.

И действительно, к концу апреля 1987 г. мы закончили, и можно было переходить непосредственно к пусковым операциям. На время майских праздников на Байконур прилетел Горбачев. Я почему-то решил, что первый пуск будет проведен при нем, но выяснилось, что это не входило в планы нашего министра, он же председатель государственной комиссии. Ведь все ожидали неудачного пуска, так что лучше, чтобы он состоялся в отсутствие руководителя страны. Нам еще и «повезло», в последнюю минуту выяснилось, что все БЦВМ нужно отправлять на перепроверку в Харьков, так что причина для краткосрочной задержки была.