Руководство по улучшению бизнес-процессов
Руководство по улучшению бизнес-процессов читать книгу онлайн
Успех любой организации во многом зависит от того, насколько четко в ней выстроены бизнес-процессы. Ведь если увеличиваются сроки выполнения заказов, если падает качество, если клиенты недовольны – с большой вероятностью проблему можно решить, обратив внимание на организацию бизнес-процессов. Эта книга, написанная экспертами Гарвардского университета, объясняет, как именно улучшить бизнес-процессы: как выявить признаки проблемы; как определить масштабы, цели и график изменений; как привлечь необходимые ресурсы; как культивировать процесс-ориентированное мышление у сотрудников и многое другое. Предлагаемый набор инструментов позволит менеджерам повысить эффективность деятельности как отдела или подразделения, так и целой организации.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
• Какие потенциальные проблемы, на ваш взгляд, возникнут в ходе работы, если внедрить предлагаемый процесс в практику?
• Что бы вы предложили, чтобы повысить эффективность обновленного процесса с точки зрения достижения поставленных целей?
• Как вам кажется, не упустили ли мы что-нибудь важное? Если да, то что именно?
Предлагая главным заинтересованным лицам высказать собственное мнение, вы обеспечите поддержку внедрения бизнес-процесса, придуманного вашей командой. Когда люди сами предлагают идеи по изменению процесса, они, как правило, проникаются к нему симпатией. Подумайте над тем, стоит ли доработать схему нового процесса, внедрив какие-то из предложенных изменений. Дополнительную информацию см. в разделе «Редизайн бизнес-процессов: полезные советы».
• Меняйте процесс таким образом, чтобы улучшения максимально соответствовали пожеланиям клиентов – например, повышайте скорость, эффективность и аккуратность работы, снижайте стоимость или сокращайте число контактов между клиентом и компанией до одного.
• Пусть вас не связывают такие факторы, как имеющееся штатное расписание, распределение обязанностей, место работы. Если для повышения эффективности процесса необходимо ввести новую штатную единицу, запланируйте это.
• Если базовые ресурсы для процесса естественным образом формируют группы, создайте отдельный процесс для каждой группы.
• Первым делом займитесь изменением тех частей процесса, в которых теряется больше всего времени, – там, где приходится долго ждать, перемещаться или переделывать работу.
• В тех случаях, когда те или иные шаги в рамках процесса могут быть предприняты независимо друг от друга и вне определенной последовательности, возможно, имеет смысл создать несколько процессов, которые могут происходить параллельно.
• Проанализируйте обоснованность нынешней последовательности этапов в рамках процесса. Подумайте, станет ли он более быстрым и эффективным, если ее изменить.
• Ищите возможности избавиться от излишнего контроля над уже проделанной работой. Когда люди знают, что результаты их труда будут много раз проверять, они перестают стараться все сделать правильно с первого раза.
• Чтобы уменьшить число этапов в рамках процесса, исключите все случаи утверждения документов и одобрения действий сотрудниками, которые особо не разбираются в содержании выполняемой работы. Переведите процесс принятия решений на более низкий уровень, где и ведется основная деятельность.
• Ищите возможность упростить излишне сложные шаги.
• Сделайте так, чтобы в процессе было задействовано как можно меньше людей. Таким образом вы заранее снижаете число возможных затруднений и вероятность возникновения проблем.
• Чтобы идентифицировать проблемные области в рамках процесса, поспрашивайте вовлеченных в него людей о том, в каких случаях они испытывают неудовлетворенность и что конкретно их не устраивает. Вы можете получить, к примеру, такие ответы: «Когда ко мне поступает эта часть работы, в ней не хватает необходимой информации».
• Чтобы выявить узкие места в организации процесса, запустите в него дополнительное количество базовых ресурсов и увеличьте скорость его реализации. В этих условиях узкие места проявятся наиболее отчетливо.
Этап 4.
Привлечение необходимых ресурсов
Теперь, когда ваша проектная команда уже создала новый дизайн проблемного бизнес-процесса, необходимо решить, какие ресурсы вам потребуются для запуска новой версии процесса, и привлечь их. Вне зависимости от того, в каком именно подразделении вы работаете, на этом этапе вам, скорее всего, потребуется взаимодействовать с другими отделами компании. Если вы планируете широкомасштабные изменения, вероятно, вам придется работать в связке со специалистами одного или нескольких перечисленных ниже подразделений:
• кадровая служба;
• IT-департамент;
• финансовый департамент.
По окончании данного этапа проекта вы должны располагать всеми необходимыми ресурсами.
Определяем типы необходимых ресурсов
В зависимости от масштабов и сложности обновленного процесса качество и объем необходимых для его внедрения ресурсов могут сильно различаться. Например, в процессе изменений вам могут потребоваться:
• Перемены в штатном расписании. Во многих случаях команда, занятая совершенствованием бизнес-процессов, может решить, что для участия в обновленном процессе необходимо привлечь консультантов или подрядчиков. Либо вы захотите изменить служебные обязанности того или иного сотрудника, чтобы он мог отвечать за часть работ, или нанять абсолютно новых людей. Например, проектная команда в компании SalesCo решила сделать процесс продаж более адресным, для чего потребовалось разбить специалистов по продажам на группы, ответственные за менее крупные территории. Это означало, что компании придется нанять несколько новых сотрудников, чтобы их хватило на каждый из уменьшенных районов.
• Новое оборудование или технологии. В некоторых случаях для внедрения измененного бизнес-процесса требуется новое оборудование или технологии. Вот вам пример: компания NewBrand решила, что для более эффективной работы над дизайном новых продуктов необходимо облегчить дизайнерам возможность делиться своими электронными файлами с маркетологами и специалистами по разработке новых продуктов. Кроме того, предполагалось дать дизайнерам возможность быстрее и проще распечатывать созданные ими на компьютере варианты. Чтобы осуществить эти изменения, компания решила закупить новые графические программы и оборудование для печати.
• Новые помещения, где можно будет разместить новое оборудование и организовать работу в рамках обновленного процесса. Например, проектная команда NewBrand поняла, что компании придется выделить в отделе дизайна дополнительное место для нового печатного оборудования.
• Помощь специалистов по информационным технологиям. Например, новая методика сегментирования рынка и проведения маркетинговых исследований, разработанная в компании BigCo, требовала приобретения в дополнение к существующей клиентской базе модулей специализированного программного обеспечения для управления взаимоотношениями с клиентами. Для этого потребовалось привлечь нескольких специалистов из IT-департамента, которые должны обеспечить совместимость новых программных модулей с существующими базами данных и при необходимости помочь в решении проблем, возникающих при работе с новым программным обеспечением.
• Обучение. После установки новых модулей программного обеспечения компании BigCo потребовалось обучить маркетологов и специалистов по обслуживанию клиентов работе с новыми программами.
• Новые полномочия и показатели эффективности. Новые процессы зачастую предполагают наделение менеджеров новыми обязанностями. Например, менеджер отдела, в котором усовершенствован бизнес-процесс, может захотеть оценивать эффективность труда сотрудников по новым критериям.
Разумеется, во многих случаях изменения процессов бывают куда менее значительными и не требуют столь масштабного привлечения ресурсов. К примеру, Джо, чтобы внедрить улучшенный процесс открытия клиентских счетов, вероятно, понадобится помощь отдела кадров, где ему помогут составить должностную инструкцию для новой позиции координатора процесса рассмотрения заявок. Кроме того, ему может понадобиться участие IT-специалистов, чтобы те проконтролировали правильность использования кредитными менеджерами программных средств для введения информации о клиентах.
