Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Пришлось совершить подвиг – установить другую систему складского и финансового учета, той же компании Sage, но попроще. Это было примерно как пересесть с «Мерседеса» с автоматической коробкой на «Опель» с механической.

Снять офис тоже оказалось нелегко. Когда у нас его вообще не было, мы встречались со своими визави либо в аэропорту Дюссельдорфа, либо в городе, в кафе Starbucks. Но постоянно так вести бизнес нельзя. Саша в то время работал и в России, и в Германии, летал постоянно, и было бы удобно снять офис в аэропорту. Аэропорт был удобен еще и потому, что бизнес в Европе очень мобильный – люди любого уровня могут приехать на встречу в любое время и сразу после встречи отправиться дальше по своим делам.

Но когда мы попытались это сделать, сразу столкнулись с двумя трудностями. Одна из них носила структурный характер – там сдаются только небольшие помещения, и к ним прилагается ничтожное количество парковочных мест. Для нашего штата – а ведь каждому менеджеру полагается машина, там привыкли передвигаться на авто, – этого было бы недостаточно.

Вторая сложность оказалась для нас совершенно неожиданной. Владельцем офиса, который нам приглянулся, оказался хозяин консалтингового бизнеса, голландец. Саша долго разговаривал с ним, но после часовой беседы все еще видел, что у собеседника остаются какие-то сомнения, и попросил ими поделиться. Тот начал издалека – дескать, для нас главное репутация, и закончил удивительнейшим заявлением: вы русские, и где гарантии, что вы не торгуете оружием, наркотиками? После этого оставалось лишь встать и попрощаться. Идиоты есть везде, вне зависимости от национальности.

Это было и к лучшему. В аэропорту, на тех 150 метрах, которые нам удалось снять, мы бы не поместились. Да и на 250 метрах, которые офис занимает сейчас, уже тесновато.

При этом нас поразили цены на офисы. Отличное помещение в самом центре Дюссельдорфа, с совершенно космической отделкой, стоит примерно раза в три дешевле, чем офис, который мы тогда снимали в Москве, в районе Таганки. Мы какое-то время решали, снять офис подороже или подешевле. Разница составляла 3–4 евро в месяц за квадратный метр, то есть примерно 1500 евро. Саша исходил из того, что эта сумма бизнес не погубит, зато в такое помещение приятно приходить, что придало бы нам уверенности. Меня немного смущало, что люди будут за деньги компании делать себе приятно. Но когда узнал, о каких ценах идет речь, все сомнения отпали.

Офис находился в модном бизнес-центре и в модном районе Медиенхафен, где к моменту нашего появления уже поселилось много маркетинговых, дизайнерских, креативных компаний, что было нам полезно. Район нельзя назвать богемным, там живут не нищие художники и музыканты, скорее он напоминает крепкий буржуазный район вроде Гринвич-Виллиджа в Нью-Йорке. И со временем он стал более крутым, там построили еще один отель Hyatt, офисы модных компаний вроде Dolce & Gabbana. Как бы хотелось, чтобы и в Москве были такие места, но их нет.

Недалеко от бизнес-центра стоял необычный дом. Двухэтажное здание, стены из стекла, с отдельным стеклянным грузовым лифтом для хозяина компании. Он на глазах у всех въезжал в этот лифт на своем кабриолете Mercedes SL AEG 55, поднимался на свой этаж, выходил из машины и оказывался в стеклянном кабинете-пентхаусе. Я думал: про немцев говорят, что они скупые, бережливые и т. д., а ведь среди них, оказывается, есть и такие.

Офис в Медиенхафен принес нам большую пользу. И не только тем, что людям приятно там работать. Когда поставщики узнавали, что мы российская компания, они, хоть и не так курьезно, как тот голландец из аэропорта, хотели убедиться в том, что мы приличные люди. Поэтому вторую встречу, а иногда и первую, назначали на нашей территории. И когда приезжали в офис, то понимали, что мы подошли к вопросу серьезно, и относились к нам с должным уважением. В Германии, как и в России, тоже встречают по одежке.

20

Мы никогда не собирались ограничивать наш европейский бизнес Германией. Напротив, с самого начала думали о работе в нескольких странах. Более того, мы не собирались ограничиваться только магазинами Apple – просто с таким интересным брендом было удобнее отрабатывать технологию проникновения на рынки этих стран. И мы ее отработали. Правда, в итоге оказались совсем не в тех странах, на которые нацеливались изначально. А если бы наш план сработал, то всего за пару лет у нас был бы бизнес в трех крупнейших европейских государствах, примерно с 70–80 магазинами и с годовым оборотом в 200 миллионов евро.

О том, что мы умеем быстро открывать APR, за пределами Германии стало известно в июле 2008 года, после годовой презентации германского Apple. Мы и сами всячески старались пропиарить наш успех и попросили Амбруаза Демонсо представить нас директорам локальных офисов Apple в Европе, чтобы «продать» им наш проект. Саша Доманицкий встретился с французским, испанским, австрийским и итальянским представительствами.

С двумя последними разговор не заладился. Итальянцы сказали, что у них на повестке дня консолидация торговли, а не появление новых сетей, поэтому они будут подталкивать отдельные APR к слияниям. По сути, мы могли бы взять эту функцию на себя, просто скупив несколько таких точек. Но мы не торопились и считали, что успеем сделать это позднее – не сейчас, так через год, не через год, так через три. Да и других планов у нас тогда было великое множество.

А вот за Австрию мы поборолись – и проиграли.

Нам было бы удобно там работать, имея бизнес в Германии. Эти страны очень сильно интегрированы, там очень похожие системы, культуры, один язык. Со штаб-квартирой в Дюссельдорфе нам не потребовался бы отдельный офис в Австрии. Там работала ECE, управляющая торговыми центрами, с которой мы уже были хорошо знакомы по работе в Германии. К тому же австрийский офис формально подчинялся германскому, а тому было важно, чтобы в Австрии появился второй крупный игрок, способный стать противовесом доминировавшей тогда сети McShark. И теоретически немцы могли приказать австрийцам принять нас как подобает. Но, во-первых, такие отношения между региональными офисами не очень распространены, у каждого довольно большая степень автономии. А во-вторых – немецкий офис ожидал, что сперва мы выполним свои планы в Германии, а до тех пор рассматривал наши пожелания в отношении Австрии как хобби, и вмешиваться не стал.

Мы, тем не менее, чувствовали себя довольно уверенно – после того, как нам удалось пробиться на рынок Германии, преодолев сопротивление конкурентов, мы полагали, что легко завоюем и небольшую Австрию. (В Австрии нет больших мегаполисов кроме Вены, даже известные Линц, Грац и Инсбрук – маленькие города.) Однако австрийское представительство Apple не то что не помогало, оно всячески вставляло нам палки в колеса. Представительство давно работало с McShark, им было комфортно вдвоем. Речи не могли быть о том, чтобы его директор представлял или рекомендовал нас торговым центрам. И хотя мы все равно сумели быстро найти помещения, это нас не спасло. McShark быстро открыла два уличных магазина, после чего там что-либо предпринимать стало совершенно бессмысленно – Apple планировала открыть в Австрии еще один-два магазина, а работать в стране, имея единственный магазин, бессмысленно. Наши австрийские конкуренты оказались гораздо более упорными и сосредоточенными, чем германские, за что их можно только уважать.

Как и в случае с Италией, мы не сильно переживали. Ребята из McShark, когда мы встречались с ними, честно сказали, что делают бизнес на продажу, и мы подумали – ну и ладно, потом купим!

Вот куда нам действительно хотелось попасть, так это во Францию, с ее высокой покупательской способностью, и на это мы положили немало сил. Страна удивительно не похожа на своих соседей. И в бизнес-культуре, и в законодательстве, и в отношениях местного офиса Apple с европейским. Мы быстро поняли, что для нас Франция – сплошной клубок проблем.