Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Проведя с ним полтора дня на встречах с представителями розничных сетей, я многому научился. Это был настоящий мастер-класс. Паскаль оказался ярким, магнетическим, позитивным, настоящим человеком-праздником. Перед ним пасовали самые жесткие ритейлеры, попадая под силу его обаяния.

Я встретил его в «Домодедово». Оттуда мы сразу поехали в «Мега – Теплый Стан», потом еще в несколько точек, где у нас были шоп-ин-шопы, а под вечер – в Большой театр. А потом мы отправились ужинать. Я смотрел на Паскаля и поражался – четыре часа в самолете, несколько часов в разъездах по Москве, спектакль, а он бодр и свеж, хотя лет на десять старше меня! В ресторане, после светского разговора о балете, погоде и не помню уж о чем, за десертом Паскаль коснулся главного. Он сказал: «Евгений, я знаю, что вы очень хорошо работаете на традиционных рынках. Вашей работой для образования я просто восхищаюсь. Think Russian вы отработали отлично. Ну, так и занимайтесь этим, нам нужен сильный партнер на „классику“. Мы откроем офис, они вам будут помогать. А на потребительском рынке мы сами поработаем». Я ответил: «Давай вернемся к этому разговору в конце твоего визита». И мы разошлись спать. Утром в нашем офисе состоялось представление команды менеджеров, которая должна была убедить его в своей способности резко нарастить бизнес.

Зная пристрастие Паскаля к красочным, «в духе Apple», презентациям, я за две недели до его приезда нанял парня, который проговорил с каждым из менеджеров их презентации, «нарисовал» их. Я все просмотрел, мы кое-что поправили, отшлифовали. Другой человек поправил английский язык во всех текстах. Презентации были отличные – четкие, сконцентрированные, стильные.

Я выступил первым, рассказал обо всех наших изменениях, пяти командах, набранном темпе. Затем настал черед двух самых сильных менеджеров – Михаила Зайдфодима, руководителя направления образования, и Андрея Турова, занимавшегося СНГ. Следом слово взяла Елена Сидорова, глава направления по работе с «классическим» каналом. Последним выступал Юрий Родный, он очень толково рассказал о работе с розницей. Но этот рассказ был на русском, через переводчика. В школе и институте Родный учил немецкий. Паскаль ему сказал: «Может быть, Юра, ты и сильный парень, только я этого могу и не понять, потому что ты не общаешься со мной по-английски. Давай я приеду в следующий раз через год и послушаю тебя по-английски, а если нет, то Евгений тебя уволит». Следующий приезд Паскаля состоялся через год и три месяца, и надо отдать должное Юре, он к тому моменту уже весьма бегло говорил по-английски.

На следующий день было самое интересное – встречи Паскаля с владельцами розничных сетей. Они приехали в наш офис. Сами по себе, без высокого начальства из Apple, мы ни за что не удостоились бы аудиенций такого уровня.

Один из самых занимательных для меня разговоров состоялся с Вячеславом Зайцевым из «Техносилы». У него довольно жесткая манера разговора, и, глядя в сторону, он «с оттяжечкой» озвучил свои условия сотрудничества, которые иначе как обидными назвать было нельзя: минимум 25 процентов скидки, на аксессуары отсрочка полгода, на айподы – 90 дней, никакой предоплаты, никаких гарантий продажи, возврат непроданного товара. Паскаль выслушал, а потом сказал – спасибо, это было интересно, а теперь послушай меня: 10 процентов будешь зарабатывать на айподах, на аксессуарах – сколько сможешь или захочешь, мы можем дать тебе отсрочку 45 дней. Бери, каждый день такие отличные предложения не делаются!

Запомнилась встреча с Евгением Чичваркиным из «Евросети». Он с ходу сообщил Паскалю, что не видит необходимости в дистрибуторах – то есть в нас – и готов стать единственным эксклюзивным партнером Apple по айподам. Цены должны быть как в Америке. Все цели, что Apple ставит в России, может выполнить только «Евросеть». «Ну, что ты думаешь?» – спросил я Паскаля, когда Евгений ушел. «Знаешь, – отвечал он, – я постоянно веду переговоры с крупными европейскими сетями, и то, что сейчас сказал Евгений, я слышу нередко. Не стоит об этом беспокоиться. Есть „хотелки“ розницы, а есть реальный бизнес, и они не всегда совпадают. С тем же MediaMarkt разговаривать ничуть не проще, чем с Чичваркиным, но как ты думаешь – договариваемся мы или нет?»

Итогом визита Паскаля стал массовый старт продаж айподов в России. Многие участники тех встреч существенно умерили аппетиты и пошли на сотрудничество с нами. Те, кто не согласился, потом пожалели об этом и пытались вернуться к переговорам.

В какой-то момент я отвез Паскаля в торговый центр «Атриум» на Земляном Валу и показал место, где мы задумали открыть первый собственный магазин.

В «Атриум» меня буквально за руку привели друзья, большие любители Apple, у которых здесь уже был магазин. Они указали на помещение неподалеку от их магазина, которое как раз освобождалось. И я договорился с торговым центром, что мы это место снимем. Паскаль на него поглядел, погулял по торговому центру, а потом говорит: «Дорого здесь очень, вы не потянете, да и опыта у вас нет. Если уж непременно хотите свою розницу, поищите другое место».

Выходило, что единственное, на что мы все еще не получили благословения Apple, была розница – Юра Родный говорил правильные вещи, но не по-английски, а проект нашего первого собственного магазина показался Паскалю слишком трудным. В остальном же он был нами доволен. «Вы лучшая IMC из всех, которые я видел, – сказал Паскаль на прощание. – Самая интеллектуальная и качественная. Вы проделали огромную работу за последние полгода, за это спасибо. Продолжай, мы поможем». Брендан пожал мне руку и сказал: «Хорошая работа!»

Все же Паскаль подвел черту теми же словами, которые он произнес в день приезда: твои ребята хорошо рассказывают про образование, про традиционный дистрибуторский канал, про видео и т. д., а про розницу вы пока рассказываете плохо – вы не умеете разговаривать, не умеете продавать; так, может, вам пока этим не заниматься? И опять – скоро в России откроется представительство Apple, пусть оно и занимается розницей. Я сказал – Паскаль, я спорить не буду, могу лишь сказать, что готовы работать на всех направлениях; мало ли чего мы раньше не умели – когда-то я не умел говорить и писать, но научился же.

Все шло так, как должно было идти, – к концу 2005 года доля традиционного дистрибуторского канала в нашем бизнесе сократилась с прежних 70 до 50 процентов, а еще через год – до 20 процентов, в первую очередь за счет стремительного роста продаж в розницу. К концу 2005 финансового года мы «сделали» 23 миллиона долларов, почти половину из тех 50 миллионов, которые от нас требовала Apple. После этого мы, вопреки всем советам, подписали договор аренды с «Атриумом» об открытии первого магазина re: Store.

14

Несколько лет я отбивался от сотрудников, которые предлагали заняться собственной розницей. И если бы не давление со стороны Apple в 2005 году, сеть re: Store так никогда и не появилась бы ни в России, ни тем более в Европе.

До того я считал, что сапоги должен тачать сапожник, а ритейлом заниматься ритейлер. Мы были дистрибуторами, и нечего лезть на незнакомую чужую поляну. Мало того, мы даже зафиксировали это положение в долгосрочных соглашениях с нашими дилерами, с конечными потребителями напрямую могли работать только они. Как в анекдоте – мы не торгуем семечками, а они не дают взаймы.

В 2001 году, за четыре года до появления магазина в «Атриуме», мы все же попробовали открыть небольшой собственный магазин, 55 квадаратных метров, в цокольном этаже на Ордынке. И через несколько месяцев закрыли его. Это был неплохой уютный магазинчик, но он оказался убыточным. Ежемесячно при продажах в 35–40 тысяч долларов наши потери доходили до 10 процентов от этой суммы. Да и не приносил он никакой радости. Ремонт шел дольше и стоил дороже, чем мы планировали. Дважды менялся управляющий. Товар лежал на полках месяцами, нарушая все наши нормативы. В 2001 году мы чувствовали себя еще не очень уверенно, и терять в год десятки тысяч долларов на маленьком магазине сочли слишком накладным. Сейчас-то я понимаю, что нам попросту не хватило терпения и желания. Тот первый магазин попал под нож во время большой санации 2002 года, когда мы закрывали все, что не приносило прибыль.