Академия для шефа (СИ)
Академия для шефа (СИ) читать книгу онлайн
Для построения эффективного сбыта нужно продавать тому, кому нужно; то, что нужно; так, как нужно. Первый пункт предполагает конструктивную работу с каналом сбыта и клиентскими базами. Второй — умение выявлять и активизировать нужные продавцу потребности целевой аудитории. Третий — знание механизмов, формирующих процесс продаж, и управление ими. Анализу составляющих процесса продаж и посвящена эта книга.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
Таб. 62
Система PAEI для менеджмента
Менеджменту, но не менеджеру. Объеденить в одном лице (вернее голове) чеыре элемента невозможно. Они — данность командного управления компанией. Чаше всего за краткосрочную результативность (Р) борется комерц. Главбух и юрист озабочены краткосрочной эффективностью (А). Маркетолог и финасист заботятся о долгосрочной результативности (Е). Лидер мечтает об долгосрочной эффективности (I).
Естественно, противоречивые цели приводят к конфликтам. Противопоставить которым можно правильную организационную структуру. Ее суть — вывести из подчинения друг другу противоречащие функции.
В ту же систему координат можно уложить и конфликты, возникающие из–за различия личностных характеристик людей (таб. 63).
| Элементы менеджмента | Содержание для личностных характеристик человека | Цель/Характерные отличия | Обозначение по И. Адизесу |
| Краткосрочная результативность | Producing results — деловитость, работоспособность, прямота | Достигать/ Нетерпение к иным мнениям | P |
| Краткосрочная эффективность. | Fdministration — системность, структурированность, аккуратность | Контролировать/Склонность к формализму и регламенту | A |
| Долгосрочная результативность | Entrepreneurship — смелость умение мечтать, творчество, инициативность | Жить вечно/ Нетерпение к иным мнениям, высокая конфликтоность | E |
| Долгосрочная эффективность | Integration — дипломатичность, способность слушать и слышать, умение объединять разные точки зрения | Присоединиться/ Нежелание решать конфликты | I |
Таб. 63
Систему PAEI для личностных харатктеристик человека
Разрешаются личностные конфликты введением правил взаимодействия.
Однако правила взаимодействия позволят создать сильную команду, члены которой способны оценить вклад друг друга в общее дело, только если каждый специалист имеет в той или иной степени выраженные характристики PAEI.
Так как иметь все четыре и быть PAEI невозможно, то компаниями управляют PAeI, PaEi, pAeI, PAei и т. д.
А вот тем, в чьих кодах имеются проблелы P-E- или — А-I, сотрудничать сложно. Они не не способны оценить вклад коллеги по команде.
Тоже самое относится и к структуре компании. Так как достичь PAEI невозможно, то формула успеха выражается: PAeI, PaEi, pAeI, PAei и т. д.
При этом, если продажи, как производство результата не дотягивает до заглавной буквы, то как мимимум два из трех показателя: администирирование, предпринимательство или интеграция должны быть на высоте. Ведь успех команды, успех бизнеса не возможен при наличии пробелов. Поэтому система должна иметь способность компенсировать общий результат, восполняя дефицит отдельной функции.
Часть вторая. Путешестие по $-образной кривой
Все развивающиеся структуры, в том числе коммерческие организации (модель Айзедиса), в процессе эволюции проходят один и тот же путь, который состоит из четырех этапов: рождение; рост; зрелость; стагнация; падение или новый взлет и описывается при помощи S-образной кривой Ухтомского(рис. 3).
При этом законы и характеритики каждого этапа в корне отличаются друг от друга (таб. 64), что требует от руководителя (если он хочет пройти каждый этап с минимальными потерями и максимальной выгодой) определенной гибкости, то есть умения в разное время использовать разные управленческие инструменты.
| Этап | Стратегия | Тактика |
| Начало | Ориентация на продукт | Продавать то, что есть |
| Рост | Ориентация на сбыт | Стремление продавать быстрее и больше |
| Зрелость | Ориентация на конкурента | Быть лучше, чем конкурент |
| Стагнация | Ориентация на клиента | Предоставлять больше услуг за те же деньги |
| Падение/ | Ориентация | Открытие новых направлений или осуществление качественного контроля в силу принципиального преимущества |
| взлет | на инновации (или застой) |
Таб. 64
Взаимосвязь этапов развития компании и маркетинговых стратегий
Рис. 3
Графическая взаимосвязь этапов развития бизнес–процессов
Глава 1. Вдохновенное начало или стартуют все
Первый этап развития компании начинается с идеи. Часто голой. Так как ресурсами, необходимыми для реализации своего задума, обладает далеко не каждый предприниматель.
В общем виде для развития бизнеса нужны три ресурса: персонал, материальная база и управленческие технологогии (таб. 65).
| Главные ресурсы бизнеса | Содержание | Характеристика |
| Организационный | Управленческие технологии и системы | Низкий уровень. Семейный стиль корпоративных отношений. Авторитарный стиль управления. Инструменты управления: смелость, настойчивость, скорость принятия решений |
| Материальный | Информация, материально–техническая база компании, финансы | Низкий уровень. Мотивация не материальная. |
| Для исполнителей создание семейного стиля корпоративных отношений. | ||
| Для специалистов — карьерный рост, так называемая «исскуственная каръера». | ||
| Человеческий | Лица принимающие решения на стратегическом и тактическом уровнях, коллектив компании | Высокий уровень эксплуатации достигается за счет неформальных отношений и корпоративного климата. |
