Как делать миллионы на идеях

Если вы поймете значение этих видов бизнеса, обещающих высокую вероятность успеха, то сможете посмотреть по-другому и на все иные виды бизнеса и создать заново или так перестроить свое дело, чтобы оно соответствовало какой-нибудь из этих указанных категорий, обеспечивающих высокую вероятность достижения успеха.

Глава 2

Как можно превратить обычный бизнес в необычайную машину по производству денег

Как уже говорилось в первой главе, одним из самых приемлемых, практических способов делать деньги является создание обычного бизнеса. Это очень трудно (но возможно) – создать необычайную продукцию или вид услуг, которых пока ровным счетом никто не видел. Но это, конечно же, не является обязательным условием. Вы можете взять то, что у вас уже есть, несмотря даже на массу конкурирующих фирм, и преобразовать это в нечто новое, способное произвести переворот в данной области.

В чем же секрет того, чтобы разбогатеть в самом обычном бизнесе типа водопроводного дела или окраски домов? Вы можете найти все подсказки в истории Лэрри Гармона. Он построил феноменальный водопроводный бизнес, включающий системы обогрева и кондиционирования, который, по сведениям журнала «Inc.», попал в число 500 самых быстро растущих бизнесов в Соединенных Штатах за 1993 год. И его самая обычная маленькая компания в городке Кловис, штат Калифорния, население которого едва составляет 40 тысяч человек, выросла настолько, что принесла ему 3,3 миллиона долларов в сфере продаж.

Не в каждом бизнесе, связанном с водопроводным делом и системами кондиционирования воздуха, осуществляется обучение наемных рабочих и проводятся собрания по мотивации три раза в неделю, рабочих (здесь их называют консультантами по обслуживанию) посылают на «Курсы Дейла Карнеги» и выплачивают им комиссионные и наградные в таком объеме, что некоторые зарабатывают по 50–60 тысяч долларов в год. Это одна из многих удивительных вещей, связанных с компанией «De-Mar Plumbing» Лэрри Гармона.

Согласно исследованию, проведенному по заказу «DeMar» в 1988 году, 80 % жителей данного района, как только у них появлялась нужда в таких вещах, как водопровод, система обогрева или ремонт систем кондиционирования воздуха, сразу же начинали думать о выборе между разными конкурирующими фирмами. Сегодня же одного названия «De-Mar» достаточно, для того чтобы 84 % жителей сделали свой выбор вполне однозначно – в ее пользу! С 1989 года эта компания выросла на 300 %, что дало более 3 миллионов долларов прибыли. И все это несмотря на то, что она является самым дорогостоящим поставщиком услуг в городе Кловис и его окрестностях. «Проблема цен решается через проблему ценностей. Чтобы иметь возможность назначать выгодные для нас цены, мы должны сначала разгромить конкурентов высокими показателями своего обслуживания», – говорит Лэрри Гармон. И они именно это и делают. Здесь приводятся те самые показатели обслуживания, которые Лэрри использовал, чтобы выделить свою компанию из ряда других.

1. Гарантированное обслуживание в тот же день.

Лэрри обнаружил, что жалобой номер один со стороны клиентов на обслуживающий персонал является то, что эти работники никогда не обеспечивают оперативность своих услуг. Поэтому компания «De-Mar» действует под девизом абсолютно гарантированного обслуживания «в тот же самый день». «В наших обозрениях мы слышим одно и то же снова и снова. Потребители негодовали, когда в ответ на их звонок в компанию они слышали туманное обещание: “Мы сможем приехать к вам в ближайшие три дня”. Они не могли также примириться с тем, что водопроводчик не являлся в строго назначенное время», – говорит Лэрри.

2. Обслуживание 24 часа в сутки 7 дней в неделю без дополнительной оплаты. «Оплата сверхурочной работы обходится компании дорого, – признается Лэрри, – но мы компенсируем эту потерю тем, что завоевываем преданность наших потребителей».

3. Гарантированная стоимость. Жалоба номер два относительно обслуживания по ремонту: клиентов шокирует цена, названная после окончания работы. Чтобы исправить ситуацию, Лэрри предпринял шаг, который все в корне переменил. Он перешел от обычных для этой сферы расценок труда в час плюс стоимость материалов, доставки и отчисления компании к новому принципу единых расценок. «Мы позаимствовали эту идею из бизнеса автосервиса, – говорит Лэрри. – Разработали оценочную ведомость, которая покрывает 98 % всех выполняемых нами работ. Специальные люди – мы называем их советниками – каждый понедельник утром проверяют установленные расценки. Благодаря этому мы оцениваем работу у данного потребителя еще до того, как рабочий начнет ее, в этом все дело. И если мы что-то неправильно посчитали и оценили нашу работу ниже ее реальной стоимости, то это уже наши проблемы, а не клиента».

Лэрри следит также за качеством работы своего персонала. Каждому потребителю звонят с фирмы после того, как работа выполнена, чтобы узнать, удовлетворен ли он ее результатами. Наемные работники получают также дополнительные очки за счет писем и звонков людей, которые остались довольны их работой (и теряют их, если поступают жалобы), а общие показатели рассылаются всем заинтересованным лицам, с тем чтобы их можно было рассмотреть на собраниях, проводимых в компании. Любой работник может получать до 50 % надбавки к доходу на основании этих показателей.

Каждый советник, в сущности, является коммивояжером. Когда фирма обслуживает какого-нибудь нового клиента и для него выполнен тот или иной вид работы, советник дает ему стопку брошюр и пластиковую дисконтную карту и знакомит с подходящим для данного человека вариантом внесения его фамилии в «План защиты на все сезоны» данной компании. Кроме того, следует указать, что советники получают комиссионные, что является спорной практикой, которую конкуренты называют «излишней и чрезмерной формой давления», но Лэрри определяет это как стимул для проявления интереса к работе. Когда Гармон переключился с почасовой оплаты на выплату комиссионных, ему пришлось заплатить своим работникам на 21 % больше, чем в прошлом году, но зато доходы его компании выросли на целых 45 %.

Не каждый может пойти на такие сокращения персонала, как это делает «De-Mar» в отношении своих советников. В текущем году почти половина всех новых наемных работников откажутся от места или будут подлежать увольнению. Дело в том, что требования к ним очень высоки: строгого покроя одежда и соответствующий внешний вид, многочасовое обучение, кроме того, они испытывают сильное давление со стороны своих коллег, что заставляет советников делать все возможное, чтобы только не подорвать репутацию компании.

Заслуги Лэрри Гармона оценили по достоинству Том Питерс, знаменитый гуру в деле достижения совершенства на работе, а также журналы «USA Today» и «Inc.». В 1993 году компания «De-Mar» получила почетный титул «малого бизнеса года Центральной Калифорнии».

«В 1985 году мы стремительно двигались в никуда, – говорит Лэрри. – Но когда мы перенесли свое внимание на качество и уровень обслуживания, вместо того чтобы беспокоиться о цене, то стали самой преуспевающей компанией такого типа в своей области». За шестилетний период эта компания увеличила свой ежегодный доход с 210 тысяч долларов до 3,3 миллиона долларов.

Методы Лэрри Гармона превратили обычный бизнес в необычайную машину по быстрому производству денег и могут использоваться как образец для преобразования любого бизнеса, работающего в значительной степени в сфере услуг.

Для того чтобы поддерживать успешную работу, рост и репутацию компании, 2 % валового дохода реинвестируется в обучение наемных работников, включая постоянные поступления в библиотеку компании книг, аудиозаписей и видеокассет. Проводятся также «Курсы Дейла Карнеги» и другие семинары, занятия и специальные стимулирующие мероприятия. Значительная часть прибыли, 13 %, идет на рекламу, включая радио и телевидение, а также первоклассные брошюры и рекламные проспекты, рассылаемые бывшим и нынешним клиентам.