Человеческий фактор: успешные проекты и команды

Количество беспорядка постоянно уменьшается. Это особенно очевидно в новых технологических областях. Люди, которых в эти области много лет назад привлекла новизна, отсутствие порядка, испытывают ностальгическую привязанность к временам, когда вещи были не до такой степени механизированы. Каждое великое открытие последних двадцати лет сокращало безумие нашей работы. Разумеется, открытия эти прекрасны – кому захочется возвращаться в прошлое – но все же…

Все мы готовы улучшать методы и делать разработку более упорядоченным предприятием. Это прогресс. Да, часть безумного веселья в процессе теряется, но удовольствие одного человека может быть агонией другого (тот проект, показавшийся вам столь весёлым, вероятно, стал причиной язвы у вашего начальника). В любом случае движение к более упорядоченным, управляемым методам остановить невозможно. Вдумчивый руководитель и не хочет препятствовать этой тенденции, но может при этом ощущать потребность в замене потерянного беспорядка, который генерировал так много энергии. Это подводит нас к политике конструктивного привнесения дозированного беспорядка.

Выразив идею столь смело, мы можем достаточно легко собрать перечень способов реализации подобной политики:

• пилотные проекты;

• военные игры;

• мозговые штурмы;

• провокационные курсы;

• обучение, путешествия, конференции, торжества, отдых.

Этот список мы ограничили методами привнесения беспорядка, успешное применение которых наблюдали в реальной жизни. Ваш собственный список может быть не столь кратким. Небольшой мозговой штурм по предмету (о мозговых штурмах чуть ниже) позволит найти фантастические и замечательные возможности.

Пилотный проект – это такой, в котором вы откладываете в сторону толстый том стандартов и пробуете новый, неизученный метод. Новый метод вам не знаком, поэтому поначалу можно ожидать низкой производительности. Такова цена изменений. Обратная сторона медали – повышение производительности в результате применения нового метода. Кроме того, добавляется ещё эффект Готорна – прирост энергии и интерес, наполняющий людей, когда они изучают что-то новое и непривычное.

Могут ли эти два плюса перевесить минус кривой обучения? Было бы безрассудством предполагать, что могут всегда. Большое значение имеет природа вносимых изменений, а также продолжительность проекта, способности его участников, степень веры людей в изучаемый метод.

По нашему опыту пилотные проекты тяготеют к средней производительности, превышающей средние показатели. Это означает, что затраты на проект будут, вероятно, меньше, если вы решите сделать проект пилотным, то есть решите использовать какой-то новый метод.

Означает ли это, что все проекты должны быть пилотными? Ваша организация окажется в хорошей компании, если примет подобный подход за правило; здесь и Fujitsu, и части Southern Company Services, и некоторые подразделения IBM. В любом случае смысла больше в том, чтобы все проекты были пилотными, чем в том, чтобы таких проектов вообще не было.

Существует два возражения против любой расширенной программы пилотных проектов:

• Что делать, если закончатся новые идеи?

• Не усложнится ли ещё более сопутствующая деятельность (поддержка продукта, обучение клиентов и т. д.), если мы начнём поставлять не устойчивую продукцию?

Первое возражение имеет смысл лишь в теории. Большинству организаций после десятилетних испытаний новых подходов редко (если вообще) приходится волноваться из-за того, что новые подходы закончатся. Если начать исследовать все хорошие идеи, на которые мы не обращали внимание в шестидесятых, затем перейти к семидесятым и восьмидесятым, то к моменту, когда исследование завершится, пройдёт ещё десятилетие и появятся многочисленные новые идеи.

Что касается проблемы неустойчивых продуктов, то почему бы не признать, что такая проблема существует даже в случае следования жёстким стандартам? Существующая стандартизация привела к документальной стабильности продуктов, но никак не к осмысленной функциональной стабильности. Иначе говоря, стандартизация в основном затронула бумажную работу, связанную с продуктами, но не сами продукты. Если же бумажный вариант проекта немного отличается от стандартного, то серьёзных неудобств это не вызовет.

Одно предостережение по поводу пилотных проектов: не экспериментируйте более чем с одним технологическим аспектом в пределах проекта. Несмотря на все разговоры о важности стандартов, просто удивительно, насколько часто руководители забывают обо всяких стандартах в редких пилотных проектах. Они часто испытывают новые аппаратные средства, новые программы, новые процедуры контроля качества, матричное руководство, а ещё новые методы создания прототипов – и все в одном проекте.

Разумный подход к пилотному проекту – разрешить изменить лишь одну составляющую процесса. В здоровой среде участники проекта поймут, что экспериментировать с одним новым методом в каждом проекте – это нормально, но в целом следует всегда придерживаться стандарта.

За четыре года существования наших военных манёвров разработчиков мы узнали, что иногда жёсткое состязание, в котором нет проигравших, может стать замечательным источником созидательного беспорядка. Наши игры ориентированы на сообщество разработчиков программного обеспечения, но идею можно применять практически в любой области. Независимо от рода вашей деятельности, возможность испробовать себя в решении специализированных задач и сравнить свои результаты со статистикой производительности коллег может быть весьма интересной. (Конечно же, такой опыт приятен лишь при наличии гарантий конфиденциальности, описанных в главе 8. Вы должны быть уверены, что результаты состязаний не будут использованы против вас.)

Военные манёвры помогают вам оценить свои плюсы и минусы по относительной шкале, помогают организации выявить свои плюсы и минусы в глобальном масштабе. По этим причинам две из наших клиентских компаний разработали программу по ежегодному проведению военных манёвров, чтобы позволить своим сотрудникам измерять рост собственной квалификации с течением времени. Раз в год сотрудники подвергают себя конфиденциальным испытаниям (в чём-то это похоже на медосмотр).

С целью стимуляции творческого беспорядка наиболее эффективная из разновидностей военных игр предлагает участникам объединяться в команды. Ниже приведена одна из формул таких манёвров, которую мы применяли до некоторой степени успешно (и с огромным интересом):

1. Подберите маленький проект по разработке или чётко поставленную задачу; это будет ваш подопытный кролик. Лучший выбор – реальная для вашей организации задача, требующая от одного до двух человеко-месяцев работы. Выбирайте проблему, обладающую новизной, не простую, но при этом широко задействующую рабочие навыки ваших сотрудников.

2. Подготовьте проект обычным образом – опубликуйте техническое задание.

3. Объявите о проведении двадцатичетырехчасового состязания в ближайшие выходные. Постарайтесь объяснить всем, что вы не экономите за счёт выходных своих сотрудников. Объясните, что состязание проводится на выходных, чтобы команды могли свободно чувствовать себя на рабочих местах, а не из соображений экономии на человеческих ресурсах. Предложите участникам объединиться в команды по четыре человека и участвовать в состязании на совершенно добровольной основе.

4. Распространите техническое задание заранее, наряду с правилами и целями состязания.

5. В день состязания только его участники должны присутствовать в офисе. Позаботьтесь, чтобы у них было все необходимое: еда, компьютеры, кушетки, копировальные аппараты, конференц-залы – все что угодно.

6. Все команды должны выполнять одну и ту же работу, причём в отведённое для состязания время.