Безотказные продажи. 10 способов заключения сделок

В-третьих, система «оклад плюс процент» с привязкой процента от продаж к выручке исключает возможность управления торговым персоналом. Собственно, для этого данная система и предназначена и успешно применяется в MLM-бизнесе: управляет предпринимательский стимул, а не работодатель. Как это происходит? Каждый продавец становится как бы сравнимым с «микробизнесменом», работающим в собственной посреднической компании. И как всякий бизнесмен, определяющий свой бизнес, он волен сам принимать решения по тому, какой объем товара ему надо продать в этом месяце, в каком ассортименте и кому. Мизерный оклад он вообще не считает деньгами, а если и считает, то только как ежемесячный входной бонус в его пользу, необходимый для использования его канала дистрибуции, как своеобразную плату за вход, а компенсация – это как затраты на логистику. Такой «микробизнесмен» начинает сам принимать решения, какую величину ретробонуса от поставщика («отката») заплатить контрагенту, а какую оставить себе, сколько и кому ему продавать, по какой цене. И как всякому бизнесмену, для него очень важно свободное время. Поэтому после достижения определенного этапа в доходах такими продавцами становится невозможно управлять: определив комфортное соотношение «получаемые деньги» – «свободное время» и сочтя его для себя приемлемым, они регулярно его достигают и больше никак не участвуют в бизнесе фирмы. Добиваться от таких продавцов прироста продаж крайне сложно: на прирост нужны ресурсы, нужно время, а результат – он уже не так заметен в финансовом плане. «Мое время стоит дороже», – считают продавцы, оценивая свой час по ставке доходов от самого крупного клиента. По статистике, к такому состоянию продавцы подходят примерно к 5–6-му месяцу работы, когда уже проработали почти всю клиентскую базу, какую только смогли найти. Понятен из этих цифр и легко объясняется средний срок работы продавца в компании – примерно 1 год. Если в первые 3 месяца он понял, «как тут работать», и не убежал, то потом еще 3 месяца он отвечает на вопрос «как тут заработать» и потом все оставшееся время занят ответом на вопрос «как тут столько же зарабатывать, работая все меньше и меньше». Ясно, что последнее стремление – «работать все меньше» рано или поздно становится особенно сильным и человек и компания расстаются.

В компании, страдающей «болезнью выручки», таким продавцам можно установить план: например, если продавец достигает объема продаж 1 миллион рублей, он получает 1 %, а если свыше 1 миллиона, то 2 % от продаж. Продавцы с таким планом будут делать одну простую вещь: максимальное выполнение плана продаж редко будет превышать сумму в 1 миллион руб лей, а если и будет, то не более чем на 10 %. От продавцов будут регулярно идти жалобы на то, что 1 миллион – это очень сложный план продаж.

В некоторых отделах продаж наблюдается строгая тактика: при плане 1 миллион его выполнение равно 800 тысяч с точностью до копеек. Потому что если сделать больше 800 тысяч, то, возможно, поднимут план и свободного времени станет меньше, а в понятие «приемлемое решение» увеличение плана продаж и сокращение свободного времени не укладываются.

У «болезни выручки» есть и другие негативные симптомы, связанные в том числе с безопасностью бизнеса. Однако перечисленных выше причин хватает для того, чтобы решиться перейти к более эффективным системам оплаты труда.

Иногда главным показателем в системе оплаты труда является процент не от выручки, а от маржинального дохода. Однако и такой системе оплаты свойственны все те же симптомы, что и «болезни выручки»: продавцы «гонят вал» на продуктах и услугах, в наибольшей степени отвечающих двум условиям – максимальному маржинальному доходу на продукт и минимальным временным затратам продавца на продажу этого продукта (именно на саму продажу, часто сводящуюся к оформлению отгрузочных документов). При этом продавцы готовы «ждать у моря погоды», выжидая «крупную добычу» и отказываясь от кучи «мелкой рыбешки»: ведь действия-то надо выполнить одни и те же (закинуть удочку, оформить документы), а в заработной плате – разница существенная. Очевидно, что ситуация сильно зависит от специфики рынка, и, возможно, продавцы сосредоточатся совсем не на тех продуктах и услугах, которые кажутся очевидными к продаже.

Пример из салонов электроники (то же самое относится и к продавцам сотовой связи): при дневном плане маржи в 25 тысяч руб лей на продаже дорогого телевизора за 100 тысяч продавец получает 8 тысяч рублей маржинального дохода (то есть одной покупкой он закрывает почти половину плана), а на продаже сетевого удлинителя за 300 рублей – 200 рублей маржинального дохода (то есть, чтобы выполнить план, надо продать 125 удлинителей). Вопрос на засыпку: будет продавец вообще заинтересован стоять рядом с отделом продажи сетевых удлинителей и прочих мелочей или будет все время ловить покупателей у отдела с телевизорами? Ответ очевиден. А как будет вести себя продавец, когда кто-нибудь его попросит рассказать об удлинителе? Скорее всего, последует бурчащий ответ: «Они там!» Найдет посетитель их или нет, купит или нет – это продавца не волнует. Клиент может расстроиться и вообще отказаться от покупок в этом магазине. Между тем процент маржинального дохода на продаже удлинителя составляет 67 %, а на продаже телевизора – всего 8 %. Поэтому что выгоднее магазину с точки зрения размещения средств в 100 тысяч рублей – продать 1 телевизор и заработать 8 тысяч рублей или продать 334 удлинителя и заработать 67 тысяч? Продавать удлинители, конечно! Вообще-то, 334 удлинителя не так уж и сложно продать, но для продавца это 334 действия для выполнения плана по марже, а вот на телевизорах надо сделать всего 3 действия для того же результата в заработной плате.

Помимо прочего, часто происходит так, что продавцам при маржинальной системе уже не так интересно работать с небольшими клиентами или развивать новые направления, потому что это долго, а значительно проще – продать существующему крупному покупателю с высоким маржинальным доходом и до конца месяца тянуть эту сделку, подкрепляя бездействие значимостью работы с «крупным клиентом».

Иногда встречаются продавцы, которые относятся к продажам наплевательски. Например, в одной из российских компаний был тендерный отдел, который работал по продажам через тендеры (товар был почти что биржевой). Оплата была установлена от маржинального дохода. Рынок достаточно подвижный, тендеры идут каждый месяц. Продавцы были поделены по регионам. Ряд продавцов продавали по самой низкой цене, соглашаясь на маленькую маржу, но компенсировав это большим числом сделок. А ряд других просто ставили достаточно высокие цены и смотрели – выиграют или нет. Выигрыш – все довольны, если нет – то они не особенно расстраивались. По доходам и первая и вторая группа были примерно на одном уровне, но если первые работали с 9 утра до 9 вечера, то вторые от силы 2 часа в день, коротая время в социальных сетях или даже вне офиса. Когда кто-то из «второй команды» выигрывал, он получал все преференции на отгрузки и личное благословение начальника отдела, подчас в ущерб отгрузкам «первой команды». Объяснялось это просто: «Там маржа выше». А теперь нюанс: стратегическая цель компании состояла в увеличении доли рынка. Какая из двух стратегий продавцов приближала компанию к выполнению стратегической цели? Как выполнению стратегической цели способствовала система оплаты труда? Очевидно, что в долгосрочной перспективе первая команда, отбив у конкурентов «кормовую базу», станет так же стабильно зарабатывать для компании значительно больше денег в своих регионах, лишь немного повысив уровень маржинального дохода. А вот в тех регионах, где работала вторая команда, большой вопрос, сохранятся ли продажи вообще. Но продавцам из второй группы на это наплевать, у них маржа выше.

В некоторых отделах продаж, где есть маржинальный доход, в поведении продавцов встречается и такой момент: опытные продавцы, поняв, от каких клиентов в реальности «набегает зарплата», спихивают на молодых продавцов мелких и «муторных» клиентов. Поначалу молодежь радуется – им дали работу, но потом они начинают трудиться все больше и больше, а на доходах это почему-то не отражается. Поэтому наблюдаются постоянная текучка среди молодых продавцов, железобетонное алиби у опытных («мы обслуживаем крупных клиентов, которые важны для фирмы») и колеблющиеся около одной точки продажи в целом по предприятию.