Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари

С другой стороны, мой мудрый отец всегда говорил мне: «Ничего не бойся, кроме себя самого». Мне нужен был этот шанс, чтобы выбраться из тьмы, окутавшей мою жизнь. Мне нужна была цель, чтобы подниматься рано утром. Мне нужно было восстановить то ощущение страсти и целеустремленности, которое я помнил со времен колледжа, когда я считал себя непобедимым, а окружающий мир — полным безграничных возможнос­тей. Интуиция подсказывала мне, что жизнь время от времени преподносит нам подарки, а успех приходит к тем, кто умеет их распознать и принять, поэтому я все же сказал «да».

Мы претенциозно назвали свою фирму «Глобальные Программные Технологии». Помещение мы нашли в здании конторы заброшенного заводского комплекса. Я стал директором, а мой партнер провозгласил себя президентом. У нас не было ни служащих, ни мебели, ни денег. Но у нас была «великая идея». И мы стали проталкивать идею нашего программного продукта на рынок. К счастью, рынок отреагировал очень благоже­лательно. Вскоре с нами начала работать Саманта, за­тем мы наняли еще несколько человек. Наше иннова­ционное программное обеспечение быстро распродава­лось, а прибыли стремительно росли. В тот первый год нашего существования журнал «Business Success» по­местил нашу компанию в список самых быстрорастущих предприятий. Отец мною очень гордился. Тогда ему было уже 86 лет, но я помню, как он принес прямо к нам в офис огромную корзину с фруктами, чтобы по­здравить нас с нашими достижениями. Со слезами на глазах он посмотрел на меня и сказал: «Сынок, твоя мама была бы просто счастлива сегодня».

Это случилось больше одиннадцати лет назад. Все эти годы наша компания продолжала расти. Сегодня «Глобальные Технологии» — это компания с двухмил­лиардным капиталом и восемью филиалами по всему миру. У нас работают две с половиной тысячи сотруд­ников. Лишь в прошлом году мы вселились в здание нашей новой международной штаб-квартиры; это ком­плекс мирового уровня, в который входят современные производственные площади, три стометровых бассейна и конференц-зал для совещаний и других корпоратив­ных мероприятий. Мой партнер больше не занимается текущими делами компании, а чаще отдыхает на при­надлежащем ему острове в Карибском море или зани­мается альпинизмом в горах Непала. Саманта несколько лет назад ушла с руководящей должности в компании и предалась своему увлечению — писательскому делу, она много времени уделяет участию в муниципальных делах. Что касается меня, я все еще генеральный ди­ректор компании, и ответственная работа поглощает большую часть Моего времени. От меня зависит благо­получие двух с половиной тысяч людей, а еще многие тысячи заинтересованы в качестве нашей продукции и услуг, которыми они пользуются в повседневной жизни.

К сожалению, мой отец умер через два года после основания нашей компании. И хотя он всегда верил, что меня ожидает большой успех, не думаю, что он мог бы вообразить, какого уровня достигнет наша компания. Конечно, мне его не хватало, но в повседневной суете мне некогда было думать о прошлом. Я по-прежнему много работал — порой по восемьдесят часов в неделю. Уже несколько лет я не брал полноценного отпуска. Я оставался таким же настойчивым, амбициозным и жестким, каким был в тот день, когда двадцатитрехлет­ним молодым человеком начал работать в «Цифровых Стратегиях». Я все еще пытался слишком много брать на себя и вникать в каждую деталь. Я знал, что это мой недостаток, но, судя по всему, он не помешал мне добиться успеха.

Вплоть до той памятной встречи, о которой я хочу вам рассказать, мой скверный характер оставался все тем же. Постоянно возрастающие нагрузки, связанные с ведением бизнеса, только усугубляли эту черту. И хо­тя прошло уже немало времени, наука управления пер­соналом давалась мне с большим трудом. Конечно, мои сотрудники слушались меня. Но не в силу своей созна­тельности, а потому, что были вынуждены это делать. В их поведении не чувствовалось лояльности ко мне и преданности компании. Те распоряжения, которые я раздавал из заоблачной выси своего кабинета, исполня­лись скорее из страха, чем из уважения ко мне или преданности компании. По-видимому, источником моей власти была исключительно моя должность, и я пони­мал, что так не должно быть.

Здесь я хотел бы подробнее рассказать о тех труд­ностях, с которыми мне пришлось столкнуться в роли руководителя быстрорастущей компании, работающей в динамичной и постоянно меняющейся обстановке. Не­смотря на рост нашего бизнеса, моральная атмосфера в коллективе резко ухудшилась. До меня доходили слухи, что, по мнению некоторых, прибыль стала играть для нас большее значение, чем люди. Кое-кто жаловался, что приходится слишком много работать, не получая соответствующего вознаграждения. Другие сетовали на то, что ежедневно вводимые новшества — от усовер­шенствований в технологиях до новых организационных структур — сбивают с толку и изнуряют физически. В коллективе не чувствовалось доверия к админист­рации. Падала производительность труда, не говоря уже о творческой инициативе. И по тем сведениям, которые я получал, почти все сотрудники считали, что вина за все эти трудности лежит на одном человеке — на мне. В конце концов сложилось общее мнение, что я просто-напросто не умею руководить.

Хотя «Глобальные Технологии» продолжали разви­ваться, статистические показатели указывали, что впер­вые за много лет нас ожидают убытки. И хотя наши программы пока еще покупали, мы стали терять свои позиции на рынке. У наших сотрудников просто исчез дух творчества и вдохновения, присущий им в первые годы. В результате ухудшалось качество нашего про­дукта, и теперь он больше не был уникальным. Другими словами — люди стали просто равнодушны. И я знал, что, если так будет продолжаться, это в конце концов приведет к краху компании. Следы равнодушия бросались в глаза повсюду. Работа подразделений была де­зорганизована, люди постоянно опаздывали на работу. На рождественские вечеринки мало кто собирался, а о командной работе почти забыли. Конфликты стали нор­мой жизни, а инициатива умирала. Даже на наших новых производственных площадях проявлялись при­знаки запустения: когда-то блестящие полы затерлись и казались грязными.

И вот теперь все это чудесным образом изменилось. «Глобальные Технологии» вновь превратились в образ­цовую компанию. Теперь я знаю, что мы станем еще лучше. Наша фирма изменилась благодаря применению нетрадиционных принципов руководства, которые мне поведал один совершенно необычный человек. Эта простая, однако весьма эффективная система вернула нам то вдохновение, которое некогда было присуще каждому работнику нашей фирмы и которое подталки­вало людей к новым достижениям, повышало произво­дительность труда и заставляло наши прибыли взлетать за пределы самых смелых прогнозов. К нашим сотруд­никам вернулось чувство лояльности и преданности об­щему делу. Сейчас персонал вновь работает как спло­ченная команда профессионалов. Скажу больше, нашим сотрудникам нравится приходить на работу, а мне нра­вится работать с ними. Все мы знаем, что нам удалось обрести нечто важное и что теперь мы движемся к чему-то еще более значительному. Мое фото поместили на обложке последнего выпуска еженедельника «Business Success». В подзаголовке значилось: «Чудо "Гло­бальных Технологий", как фирма стала великой».

Так что же это за чудесные принципы руководства, которые превратили нас в символ делового успеха? Кто был этот человек, которому удалось преобразовать на­шу компанию? Кто научил меня, как стать руководите­лем с перспективным видением, лидером, который так нужен в наше неспокойное время?

Я искренне верю, что ответы на эти вопросы помо­гут вам изменить свое понимание лидерства, так же как и понимание жизни. Вам пора узнать о них.

Глава вторая