Безотказные продажи. 10 способов заключения сделок
Безотказные продажи. 10 способов заключения сделок читать книгу онлайн
Впервые представлена уникальная авторская методика Fi.S.E.Q., запатентованная в России, от Дениса Нежданова, одного из ведущих бизнес-тренеров. В книге раскрываются секреты достижения результата в продажах всех уровней: от розничных продаж до комплексных В2В-продаж. Пятишаговая технология автора включает в себя подготовку продаж, постановку целей на каждую сделку, установление контакта с клиентами, выяснение их интересов, презентацию товаров и услуг.
Отдельно рассмотрены методы работы с возражениями и 10 способов заключения сделок.
Основываясь на личном опыте и примерах уже реализованных проектов, автор покажет вам, как вести бизнес, чтобы никогда не проигрывать!
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
На войне все средства хороши. И можно быть правым до бесконечности, но если это мешает достижению результата, значит, твоя правота – твой враг, а истина где-то посередине. Ее и нужно искать в переговорах с клиентом.
Конфликты также имеют свою специфику, исходя из которой можно занять разные позиции:
□ если вам нужно заручиться поддержкой контрагента на будущее, работать эффективно в дальнейшем и от его решения зависит ваш успех, нужно вести переговоры с позиции компромисс в вашу пользу;
□ если вам важно поставить партнера на место и вести переговоры на равных во избежание в дальнейшем притеснения ваших интересов, вам нужно выбирать стиль сотрудничество на равных.
Для этого я предлагаю рассмотреть два алгоритма ведения переговоров: мягкие и жесткие.
Мягкие переговоры – это переговоры из позиции снизу:
– В чем дело, вы срываете все сроки, мы расторгаем до говор!
– Я понимаю, что вы рассчитывали на более быстрое решение вопроса. К сожалению, не все зависит от нас. Сейчас погодные условия таковы, что ни одна компания не смогла бы решить вопрос. Скажите, что вас беспокоит больше всего?
Рассмотрим основные шаги в урегулировании конфликтов.
Первый шаг в урегулировании конфликтов. Очень важно дать человеку выговориться. Возможно, придется задать несколько дополнительных вопросов с очень обеспокоенным и сочувствующим видом. Фразы типа: «Да вы что!», «Да, это серьезно», «Мне очень жаль», сказанные с интонацией клиента, позволят вам встать с ним по одну сторону баррикад. Нужно дать человеку возможность выговориться, а также снизить тон, поскольку люди повышают голос, как дети, когда их не слушают, не разделяют их чувств и переживаний.
Личный опыт
Однажды бизнес-тренер компании, в которой я начинал свою карьеру, рассказала историю, ставшую примером для тренингов по урегулированию конфликтных ситуаций. Бизнес-тренер Валерия начинала карьеру с должности психолога в клинике по реабилитации военнослужащих. Люди, потерявшие на войне друзей, естественно, не всегда могут с этим справиться. В ответ на переживания бывших военных, потерявших друзей в бою, она говорила: «Да, я понимаю вас…» Однажды один офицер не выдержал и сказал: «Да что вы понимаете, “тыловые крысы”! Вы никогда не видели смерти в бою». С тех пор она стала говорить так: «Я понимаю, что значит потерять близкого человека». Этот вариант был значительно более соответствующим ситуации и помог лучше строить общение с военнослужащими в ходе психологической реабилитации на индивидуальном приеме.
Второй шаг в урегулировании конфликтов связан с уточнением того варианта событий, который предоставляется оптимальным для вашего контрагента.
Уточняющие вопросы могут быть такими:
□ «Что бы вы предприняли на моем месте?»
□ «Как, вы полагаете, будет лучше поступить на данном этапе для урегулирования вопроса?»
□ «Каким вы видите разрешение этой ситуации?»
□ «Что мы можем сделать для урегулирования этой проблемы?»
Не надо бояться задавать такого рода вопросы. Если вы узнаете, как мыслит контрагент, вам будет проще подготовиться к дальнейшему ходу переговоров.
Конечно, в данной ситуации мы как бы даем возможность оппоненту «сыграть белыми», так как предоставили возможность первым назвать свою цель в переговорах. Но поскольку мы это правило знаем, мы также знаем, как к нему правильно относиться. Невозможные для вас условия нужно сразу отклонить вежливо и дипломатично.
Третий шаг в урегулировании конфликтов – отказ. В конфликте интересов не нужно бояться отказывать, но очень важно, чтобы форма отказа была не личной: «Нет, мы на это не пойдем», а безличной: «К сожалению, это невозможно». Тогда вы сохраните эмоциональный контакт с контрагентом, но при условии, что дадите достойную замену его варианту развития событий.
При этом нужно понимать, что никакая замена варианта контрагента не будет достойной, если он не будет принимать участие в ее воплощении. А как его привлечь поучаствовать в реализации неприемлемой для него логики? Очень просто. Нужно предложить ему два варианта развития событий: первый, который устраивает вас, и второй, который будет еще хуже для вашего контрагента, и предложить ему тут же выбрать.
И в этот момент мы переходим к четвертому шагу в урегулировании конфликтов – предложению альтернативы.
Личный опыт
В свое время в компании, которую я консультировал, директор увидел снижение рентабельности бизнеса. Он предложил два варианта новой системы оплаты труда (СОТ) своей команде. Оба были хуже действующего, но поскольку на обсуждение был вынесен не вопрос о том, менять или не менять СОТ, а вопрос: «Какой вариант из двух новых СОТ предпочтительнее?», нам и пришлось выбирать.
Чуть позже подобную практику мы применили в одной энергокомпании, когда предложили персоналу на период кризиса работать полдня 5 дней в неделю с уменьшением зарплаты на 50 % или работать сокращенную рабочую неделю, 3 дня, за 60 % прежней зарплаты. Персонал выбрал второй вариант. В итоге все лучшие кадры удалось сохранить и выжить в тот сложный период, несмотря на то что риски безвозвратной потери персонала были очень высоки.
Итак, пятый шаг в урегулировании конфликтов – это уточнение, какой вариант для контрагента предпочтительнее. Конечно, нужно быть готовым, что предложенные вами варианты сразу не пройдут и вам придется еще подумать и предложить новые альтернативные решения. Главное здесь – сохранить выдержку, для того чтобы партнер понял системность вашего подхода и просто последовал предлагаемым вами вариантам.
Есть и другой порядок урегулирования конфликта с клиентом (табл. 4). Но в целом модели очень похожи.
Таблица 4. Вариант урегулирования конфликта с клиентом
В жестких равноправных переговорах вам могут потребоваться и другие коммуникативные приемы. Например, если на вас повышают голос, можно жестко, но рационально амортизировать: «Когда вы повышаете голос, мне сложно сосредоточиться на решении вашего вопроса!» Тем самым вы показываете, что держать себя в руках – во-первых, в интересах вашего контрагента. Во-вторых, вы покажете бесперспективность разговора с вами на повышенных тонах, поскольку оппонент не получит от вас желаемой им реакции – в виде суетливого желания урегулировать инцидент.
Пример в тему
Однажды в ходе телевизионных дебатов на выборах во Франции прямо в телевизионной студии один баллотирующийся политик плеснул в своего оппонента соком из стакана. Последний, сделав паузу, стряхнул капли сока со своего костюма и спокойно сказал: «Это эмоции, а где аргументы?» Стоит ли говорить, что дебаты он выиграл, а его политический рейтинг стремительно пошел вверх.
Вспоминая аналогичную ситуацию в действиях В. Жириновского и Б. Немцова на выборах в Госдуму, мы можем отметить, что, когда Жириновский плеснул соком в Немцова, последний последовал неразумному примеру лидера ЛДПР и проиграл дебаты как человек, лишенный выдержки и поддавшийся на провокацию.
Не поддавайтесь на провокации, сильный оппонент создает импульсы, а не поддается им. Это правило не имеет исключений и в равной степени относится и к публичным выступлениям, и к предоставлению услуг сервиса, и к сложным коммерческим переговорам.
Единственное, что необходимо помнить, – это то, что в разговоре с представителями латинской культуры, особенно с итальянцами, их повышенная эмоциональность – это традиция, а не слабость. Они могут с пеной у рта 20 минут дискутировать по поводу того, какой соус лучше подавать на годовщину компании. При этом, выговорившись, они абсолютно спокойно вернутся к следующей теме и продолжат как ни в чем не бывало, хотя еще минуту назад казалось, что все закончится перестрелкой или поножовщиной.
