Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

Одновременно все силы менеджмента нашей компании были брошены на получение прямого контракта от Nokia. Финны хоть и Европа, но деньги в виде коммерческого подкупа любят не меньше, чем кто-либо другой. Наше желание получить прямой контракт затрагивало интересы прежде всего руководителей представительства компании в России. Все они — и на рынке это ни для кого не было секретом — кормились от своих дистрибьюторов, получая с каждого аппарата, по некоторым сведениям, от $1 до $5. А теперь посмотрите, сколько трубок продавалось на российском рынке в тот момент? Это не 1 млн трубок и не 5 млн! К примеру, в 2004 г. в России продали, по официальной статистике, ориентировочно 29 млн трубок, Nokia занимала долю, по скромным подсчетам, более 25%. Остается перемножить и понять порядок цифр — и будет понятно, что «Евросеть» со своими прямыми закупками сразу лишила бы российское представительство Nokia этого огромного пирога.

И сразу станет ясно, почему мы буквально бились за прямой контракт. Методы использовались те же, что и с Samsung. Письма президенту Nokia в Финляндию, сухой язык цифр, встречи, убеждения, а самый главный аргумент — рост нашей сети, молниеносный, не оставлявший шансов для торга.

Имея управляемые продажи и грамотных, в меру агрессивных продавцов, мы не по дням, а по часам «откусывали» долю Nokia, которая успешно замещалась другими производителями.

И вот, когда постепенно, как, наверно, и принято у финнов, ребята в центральном офисе Nokia осознали, что над ними нависла реальная угроза потери лидерства на рынке, тут же сменилось руководство российского представительства и мы наконец-то получили прямой контракт. Это, без преувеличения, была заслуга Чичваркина, который буквально рвал глотку и шел на конфликт во имя наших интересов. Там, где прилежный бизнесмен-менеджер с западным MBA еще бы пару лет вел дискуссию с Nokia о пользе сотрудничества, Чичваркин ломал стереотипы и буянил при случае и без. С нахрапом и последовательно отстаивая интересы своей компании.

Путь к вершине. Факторы успеха:

 Выбирая маршрут, ищите простые решения, но не надейтесь на легкую дорогу.

 Берите с собой в путь тех, кто хочет действовать, поскольку тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может.

 Обучение должно быть непрерывным и комплексным, занятия — интересными, а знания — применимы на практике.

 Сейте хаос там, где воцарился порядок.

 VII

 ЕЩЕ НЕМНОГО ТЕОРИИ. ЗАКОНЫ БИЗНЕСА — ЗАКОНЫ МИРОЗДАНИЯ

 Год за годом тысячи компаний едва сводят концы с концами или даже разоряются оттого, что те, кто принимает там ключевые решения, либо не знают универсальных законов, либо нарушают их.

 Трейси Брайан

 Плоский мир живет в рамках стандартных физических законов, и эти законы также распространяются на управление. Зная законы механики, физики и понимая, как их применить в вопросах управления, всегда можно получить ожидаемый результат.

 Что это дает управленцу? В первую очередь системный взгляд на проблему, возможный только через призму математического видения. Во-вторых, понимание протекающих процессов. В-третьих, мы извлекаем ресурс, видим сильные и слабые места и, самое главное, концентрируемся на том, чтобы при меньших затратах получить больший результат, воздействуя на нужные параметры.

 Итак, рассмотрим это на самом элементарном примере.

 В компании открывается новый проект, план работы более или менее ясен. То есть определены цель и объем работы, выраженный в той или иной количественной величине. Как проделать эту работу? Сколько людей — столько же решений. Но наша задача, да и задача любого бизнеса, а по сути — любой живой материи, — получать результат с меньшими энергетическими потерями — меньшие потери это и есть конкурентное ресурсное преимущество. Все это подпадает под закон сохранения энергии.

 Из физики мы знаем формулу для вычисления работы: А = F × S × cos (A), где А — работа; F — сила приложения; S — путь; cos (A) — угол приложения усилий. Если мы вспомним, что сила F = m × a (m — масса; а — ускорение), а путь S = v × t (v — скорость, t — время), то формула работы будет выглядеть так: A = m × a × v × t × cos (A).

 Применительно к сфере бизнеса эти величины представляют собой:

 A — путь к цели;

 m — набор компетенций человека и организации;

 а — ускорение изменений: насколько быстро человек или организация способны менять курс и ускоряться на пути к поставленной цели;

 v — скорость продвижения человека, организации к цели;

 t — время, отведенное на выполнение работы;

 cos (A) — векторальный угол движения к цели. Это важный показатель, он сродни видению и пониманию того, куда двигаться. Является первостепенным множителем в данной формуле.

 Вам предстоит прийти к заданной цели, для чего необходимо проделать работу А. С чего начать? Конечно, с управленческих циклов. Анализируем ситуацию. Осязаем цель (куда идем и как); проясняем для себя видение, cos (A); затем — анализ времени (t) и скорости (v) движения к цели (то есть того, на что можно повлиять быстро и с меньшими затратами). Затем берем ускорение (а), — это, фигурально выражаясь, профессиональный уровень команды (m), и способности сотрудников быстро поднимать задницу со стула. Проведя объективный анализ, вы поймете, на что надо повлиять в первую очередь.

 К примеру, вы не лимитированы по времени, персонал ускоряется вроде бы достаточно быстро, направление выбрано правильно, а должного профессионализма сотрудников нет. Тогда правильнее выращивать людей для этого проекта из своей команды. А если все наоборот — и время в дефиците, и хороших специалистов нет, — лучше брать ключевых профи с рынка, а также корректировать угол движения.

 На ускорение и скорость подчас влияет корпоративная среда. В возможностных компаниях, где царит дух высокого рабочего подъема, стиль фанк10, требуется всего лишь воодушевить команду эмоционально, направив ее на цель, — и тогда вся машина быстро и оперативно развернется в нужном направлении. В процедурных компаниях необходим жесткий и последовательный административный пресс. Сами сотрудники не зажигаются и не ускоряются. Они понимают, что инициатива наказуема, и это заставляет их опасаться за свое светлое будущее. Здесь требуется системное давление на все процессы и всех сотрудников. В любом случае эти параметры — всегда некие резервы при достижении амбициозной цели, так как зависят они по большому счету от руководителя первого эшелона. Чего не скажешь о таком параметре, как компетенции и профессионализм: его эмоциональным воодушевлением или автократическим нажимом не получить, это плод работы не одного года. Этот фактор, как правило, и является слабым звеном. Наличие в компании сотрудников, открытых всему новому, — фундамент ее будущих побед. Такие коллективы добиваются максимальных результатов.

 В современном мире значительно возрастает роль t, конкуренция обостряется, все довольно быстро копируется, порой времени на раздумья о cos (A) нет. И времени на формирование команд тоже нет. Что делать, чтобы победить? Действовать! И действовать быстро, по ходу совершенствуя свое мастерство и мастерство команды. Сегодня качество проработки стратегии менее важно, чем само действие. Если бы мы в «Евросети» прорабатывали стратегию по классическим канонам и действовали осторожно, традиционно, мы никогда бы не создали за два года сеть из 3500 салонов-магазинов с капитализацией в 3,2 млрд. Мы активно действовали и одновременно улучшали качество менеджмента (m).

 Что было у наших обанкротившихся конкурентов? Колоссальный профессионализм (m) и уйма времени (t). Но они не понимали значение видения, cos (A), медленно поднимали свои задницы со стула, a то и вовсе не хотели двигаться, и это лишало их ускорения (а) и негативно сказывалось на скорости перемен (v). А когда их «приперло» к стене конкурентной борьбой, они так и не поняли, на что надо было влиять. Компания продолжала улучшать свои стратегии, проводить дополнительные анализы, детализировать детализированное. Но по-прежнему не было ясности относительно cos (A) и отсутствовали динамичные v и а. Итог все знают. Наука, если ее правильно применять, никому не вредит! И в бизнесе есть место ботанизму, но прикладному.