Академия для шефа (СИ)
Академия для шефа (СИ) читать книгу онлайн
Для построения эффективного сбыта нужно продавать тому, кому нужно; то, что нужно; так, как нужно. Первый пункт предполагает конструктивную работу с каналом сбыта и клиентскими базами. Второй — умение выявлять и активизировать нужные продавцу потребности целевой аудитории. Третий — знание механизмов, формирующих процесс продаж, и управление ими. Анализу составляющих процесса продаж и посвящена эта книга.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
Таб. 16
Оптимизация работы ОП
Сегодня большинство ОП обходятся без маркетологов и теряют драгоценное время торгового персонала (80 % своего времени менеджеры по продажам должны продавать) на организацию сопровождения: выбор каналов сбыта, составление «холодной базы» и др.
Что особенно грустно, сопроводительные работы выполняются из рук вон плохо. Каналы сбыта оказываются узкие и не эффективные, целевые аудитории мало соответствуют товару, коммерческие предложения составлены абы как, коммуникации с клиентами не выстроена и т. д. Но разве можно ожидать от специалистов без специального образования, аналитических способностей, находящихся в состоянии постоянного стресса и гонки, хорошей работы, если их обязанности превышают уровень их профессиональной компетентност?
Компетентность — это cовокупность компетенций (способностей, знаний и опыта), необходимых для полноценной и квалифицированной деятельности в заданной области.
Компетенции в отличии от навыков, которые развивается быстрее, но обладают конечным ресурсом, большей частью даны человеку от рождения и часто проявляются сами по себе. Без желания самого человека нарастить его компетенции не возможно. При желании — результат достижим, но если человек обучаем и видит смысл в развитии. У компетенций существует еще одна особенность. Некоторые из них плохо или вообще не «поддаются дрессировке». Например, творческий подход в решении проблем характерен для меньшей части населения и никакими тренировками не наращивается. Среди компетенций, необходимыхе в работе менеджера по продажам, не поддающиеся корректировке компетенции составляют большинство (таб. 17).
| Компетенция менеджера по продажам | Свойства и характеристики | Управляемость |
| Умение слушать собеседника | Способность разделить информацию на важную и второстепенную | Не поддается корректировке; в малой степени появляется с опытом |
| Способность к управлению (планированию, организации, контролю, мотивации) | Умение моделировать и контролировать ситуацию. | Не поддается корректировке, в малой степени проявляется с опытом |
| Способность к выбору эффективного способа действий. Спосбность влиять на себя и других | ||
| Восприятие информации | Способность усваивать и анализировать информацию | Не поддается корректировке, в малой степени проявляется с опытом |
| Отношение к рутинной работе | Умение справляться с формальностями | Не поддается корректировке. Некоторые результаты достигается при настойчивом самоконтроле и контроле руководства |
| Инициативность | Способность инициировать идеи, решать задачи и находить новые пути | Не поддается корректировке. Врожденное качество |
| Принятие решений | Умение делать выводы и принимать ответственность за них | Мало поддается корректировке |
| Навыки устного общения | Способность донести до собеседника информацию | Больше врожденное свойство и меньше нарабатывается с опытом |
| Умение работы в команде | Умение распознать и принимать цели группы | Больше врожденное свойство и меньше нарабатывается с опытом |
| Стремление к совершенствованию | Способность к пониманию необходимости собственного роста | Врожденное или «пробужденное» качество |
| Навыки письменного общения | Способность донести информацию в письменной форме | Поддается корректировке. Нарабатывается с опытом |
Таб. 17
Компетенции, необходимые менеджеру по продажам
Это и составляет часто не преодолимую трудность данной профессии. Чтобы хорошо продавать, человек должен родиться с талантом к продажам и состояться, как профессионал. Таких людей кадровые службы ищут. Находят же в основном тех, кто обладает средними и низкими «продажными» возможностями. Поднять их уровень компании пытаются с помощью обучения, то есть путем наращивания навыков. При наличии в компании денег торговый персонал учат всему чему можно и нельзя. При наличии денег и умного кадрового менеджмента, внедряющего управление по компетенциям (анализ компетенций, выявление слабой функции и ее трениг) обучение ведется более конкретизировано. Если сейл согласен работать над своими проблемными зонами, то компания всячески ему в этом способствовует. Например, если Иванов — слабый переговорщик, он не работает на принцип «выиграл–выиграл», но готов исправиться, то фирма может отправить его на тренинг по переговорам, предложить книги по соответствующей тематике, помочь «в полевых условиях» отшлифовать навык продуктивного диалога. Совместные усилия должны привести к тому, что произнесенное клиентом слово «скидки» будет вызывать у Иванова автоматический встречный вопрос: на основании чего? Или справку: у нас скидки начинаются после 20 тыс. грн.
Однако, всех не обучишь! Это долгий, затратный и непредсказуемый процесс. Поэтому надо искать другие пути решения проблемы.
Оптимальное решение — упростить работу продавца. Чтобы персонал, имеющий средние компетенции, справлялся со своими обязанностями, они тоже должны быть средними по сложности. И задача компании создать такой бизнес–процесс, в котором деятельность сейла будет сведена к простым, возможно элементарным, функциям.
Это значит, что сложными в технологическом и интеллектуальном плане процессами, такие как предварительная подготовка клиентских баз, создание коммерческих предложний, построение системы скидок, сценарий деловой коммуникации и др., должны заниматься более компетенные товарищи. Задачей продавцов тогда станет доведенная до автоматизма реакция. Как у рабочего на конвейере. Как у солдата, собирающего оружие.
Менеджер по продажам продает то, что есть. Маркетолог создает продукт, который будут покупать
Еще не зашел в помещение — уже улыбнулся. Еще не задали вопрос — уже ответил. Посмотрел на клиента — очаровал, расположил к себе, выслушал. Позвонил в компанию — и сразу быка за рога. Четко и ясно: мне Иван Ивановича (а не кто у вас занимается поставками?). Иван Иванович, вашей компании для полного счастья не хватает … — далее по списку подготовленному специалистом (а не наобум пальцем в небо).
Сегодня существуют десятки технологий, позволяющих (хоть отчасти) превратить сложный бизнес–процесс продаж в набор простых и ясных регламентов. Создание, внедрение их в практику работы сейлов, а также постоянный контроль и тренинг, может стать сферой деятельности маркетолога, «внедренного» в ОП.
