Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика
Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика читать книгу онлайн
В книге раскрываются технологии, повышающие эффективность работы с розничными сетями. Как заключать договора, вести переговоры с закупщиками, бороться со штрафами и многое другое – впервые вопросы взаимодействия поставщиков с розничными сетями рассматриваются как совокупность процессов, знание о которых поможет поставщику добиться высоких финансовых результатов. Материал книги основан на личном многолетнем опыте работы автора с розничными сетями в качестве поставщика и консультанта по организации продаж. В ней проанализированы ошибки и учтен опыт сотен компаний, работающих с розничными сетями.
Книга предназначена для руководителей компаний, продающих или желающих продавать свои товары через сетевые магазины, для коммерческих директоров, менеджеров по работе с сетевыми магазинами.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
На семинарах, когда я привожу данный пример, мне говорят: это случайность, что так иногда бывает. Да, это, может быть, незапланированное и непросчитанное действие, но зато хорошо обдуманное. После этой удачной неожиданности в своей компании я провел маленький тренинг, объяснив, в чем сила таких «случайностей».
Давайте вспомним книгу Д. Свифта «Гулливер в стране лилипутов». Когда герой проснулся на берегу после кораблекрушения, он не мог двинуть ни рукой, ни головой, ни ногой, он был крепко привязан к земле. Причем связан был веревочками, каждая из которых была тоньше его волоса. Они опутывали его тело, и количество этих тонюсеньких нитей было столь велико, что он не мог пошевелиться. Так вот, при работе с сетью по предложенной схеме получается примерно то же самое: чем больше контактов с различными подразделениями сети-клиента и ее сотрудниками вы имеете, тем больше вероятность того, что вам удастся заключить выгодный договор с этой розничной компанией.
Так случайно у меня получилось добиться продолжения сотрудничества или нет?
Я приведу сейчас еще несколько примеров, которые дадут вам пищу для размышления и, возможно, подскажут: случайность ли это или результат работы определенной технологии.
ПРИМЕР
В одной из компаний, в которой я работал, нужно было заключить договор с компанией «Ашан». От нашего сотрудничества вежливо отказывались, одно за другим наши предложения отвергались ассортиментным комитетом и закупщиком, и мы никак не могли войти в сеть. Сроки поджимали, и нам пришлось пересматривать свою концепцию переговоров, думать и действовать несколько иначе.
Сначала мы проехали по всем магазинам сети «Ашан», в то время их было всего шесть, познакомились со всеми менеджерами отделов с той лишь целью, чтобы объяснить им, насколько им будет хорошо, если у них на полках появится наша продукция, и, конечно же, чтобы понять особенности работы магазинов и их потребности, а через это нужды всей сети.
Конечно, это получилось не сразу и нелегко, при посещении каждого нового магазина мы пытались увеличить количество контактов, найти новых людей, с которыми еще не были знакомы, при этом использовали рекомендации уже контактировавших с нами сотрудников «Ашана». Вся эта процедура заняла чуть более трех месяцев, за это время нас уже хорошо знали в компании, особенно в магазинах, а мы хорошо изучили компанию, ее задачи, потребности и условия работы с поставщиками.
Как следствие, очередное свое предложение мы делали уже, исходя из полученной информации, используя свои знания на 100 %.
И на очередном «синерджи» наша продукция прошла на выгодных для нас условиях, так как нас уже хорошо знали и предлагаемый нами продукт уже ждали. Даже байер в этой ситуации не стал противиться, потому что у него не было негативного опыта работы с нашей компанией, зато от работников магазинов он слышал о ней только хорошие отзывы.
Простая технология, но почему она до сих пор остается редко используемой? Думаю, из-за банальной лени. Часто ко мне обращаются руководители компаний с просьбой помочь наладить работу с розничными сетями. Одна из первых процедур, которые я делаю при предпроектной диагностике, выясняю уровень активности менеджеров по работе с сетями, уровень того, насколько много внимания они уделяют своим клиентам.
И «Ашан» в этом случае самый простой и показательный пример, я просто спрашиваю сотрудника, работающего с этой сетью, о том, как зовут менеджеров направления той группы товаров, с которой он работает, в каждом магазине. Ответ говорит о многом, очень часто его просто нет, а из каждых десяти полный список имен дают всего лишь двое.
ПРИМЕР
Этот пример – случай с одной сетью крупных магазинов с названием на букву «М». Компания, в которойявто время работал, переговоры с ними вела довольно длительное время, почти год. Связано это было с тем, что в сети «М» на одного байера приходится большое количество контрагентов, иногда эта цифра более сотни, поэтому он не в состоянии отвечать на письма всех быстро и вовремя. А также, конечно, это связано еще и с внутренней культурой компании, дисциплиной, эффективностью процессов и отношением к поставщику. Многие, кто работал и работает с этой сетью, сталкивались с похожей ситуацией.
Компании, переживающие период бурного роста, какой сейчас переживает «М» в России, часто страдают от комплекса подобных проблем, и размер компании только усиливает их проявления. В итоге после года переговоров с «М» договор о сотрудничестве был подписан, но мы никак не могли активизировать матрицу.
Я не знаю, что это было: «злой умысел» байера или катастрофическая нехватка у него времени. Представьте ситуацию, в которой мы находились: заплатили деньги за вход, а в «карточке» товар не активирован, мы его не можем отгружать. Соответственно, нас как сотрудников еженедельно вызывают к руководству и спрашивают: где деньги, где отгрузки и так далее? Эмоциональное состояние работников нашего отдела оставляло желать лучшего. Надо было что-то делать.
Мы решили снова засесть за анализ структуры данного клиента и обнаружили, что в любой сети активирует карточку клиента не сам байер, а некая служба;в этой сети, собственно, как и во многих других, это делает служба IT. Обдумав это, мы звоним в IT-отдел, понятное дело, что там не принимают решения о закупках, но зато там принимают решение о буквальной активации карточек, просто включают их. Представитель этой службы поинтересовался, есть ли у нас правовые обоснования того, чтобы карточки были активированы, т. е. есть ли договор, и, получив утвердительный ответ и проверив его, он активировал наши позиции в течение нескольких дней.
Таким образом, вопрос, который мы не могли решить в течение трех месяцев, решился за одни сутки. Байер вернулся с очередного открытия магазина уже к активированным карточкам, к уже отгруженному товару. И понятно, что отказаться от нашего продукта уже не мог, для этого ему бы понадобились слишком веские причины, которые на поверхности не лежат, да и смысла в этом уже не было. Конечно, как мы узнали потом, «айтишникам» пришлось непросто (мои искренние сожаления по этому поводу), но главное – наша цель была достигнута.
Мне часто говорят про вышеприведенный случай: «И это случайность, вам просто повезло!» – может быть, не спорю, но один раз – случайность, два – тенденция, а три – закономерность, вот о третьем случае и поговорим далее.
Мне повезло в моей трудовой деятельности: почти все компании, в которых мне довелось работать, имели малоизвестный товар с высокими ценами, для продажи которого требовались максимальные усилия и напряжение сил. Это дало мне возможность развивать и оттачивать свое мастерство и получать максимальный опыт.
ПРИМЕР
Последняя фирма, наемным сотрудником которой я был, имела хороший товар, но очень плохие отношения почти со всеми сетями, как международными, так и местными, региональными. Это было связано и с политикой компании, с ее финансовыми делами и многими другими особенностями управления.
Компания совершала ошибку в определении своей ролевой позиции, она ставила себя выше сетей и считала, что имеет моральное право нарушать взятые на себя обязательства и договоренности, пытаясь при этом диктовать условия розничным сетям: стремление похвальное, но в рамках сегодняшних реалий трудновыполнимое и немного опасное. Да и диктат условий необходимо поддерживать соблюдением достигнутых соглашений, а как раз с этим здесь и была определенная проблема. Вследствие всех вышеприведенных особенностей к моему приходу фирма имела низкий объем продаж в сегменте розничных сетей. Это обусловливалось как нежеланием самих сетей развивать продажи этой продукции, так и отношением компании к этому процессу. Столь непростая ситуация, сложившаяся в тот момент, заставляла искать более сложные ходы и более изящные пути решения проблемы. Мы с моими сотрудниками не один литр кофе выпили, исправляя ситуацию, разрабатывая стратагемы и тактические планы по выходу из кризиса.
Одной из серьезных задач, с которыми нам пришлось столкнуться, была работа с сетью «Рамстор». «Рамстор» печально известен своей оставляющей желать лучшего финансовой дисциплиной – многие компании подолгу не могут забрать деньги за свой товар из этой сети. Вот и мы, работая в описанной выше компании, столкнулись с проблемой невыплаты денег за поставленный товар. Сеть должна была компании более 7 млн рублей, и это только просроченной дебиторской задолженности. До этого ни я, ни мои сотрудники никогда не работали с сетью «Рамстор», и, естественно, что у нас там не было никаких личных контактов. Руководство компании, в которой я тогда работал, поставило перед нами задачу: забрать все деньги в «Рамсторе» – долг, который копился на протяжении трех лет. Согласитесь, что эта задача не из легких, но именно трудности и заслуживают большего интереса, ведь с ними справляются только лучшие.
После первых переговоров в «Рамсторе» мы поняли, что и теперь с нами рассчитываться никто не собирается. Понятно, что такая ситуация нас удовлетворить не могла, и мы принялись за решение этой проблемы. Работу мы начали с прорисовки организационной структуры всей розничной сети. Рисовали мы несколько дней, пытаясь понять, как действуют в этой компании те или иные структуры, кто и за что отвечает, какое влияние и на что имеет, что интересует сеть, какие у нее потребности. Менеджер, ответственный за работу с этой сетью, многое сделала в этом направлении, ее задачей было проверять все наши гипотезы на практике, собирая информацию из первых рук. В итоге через некоторое время мы имели яркую и четкую картину для понимания того, как работает эта компания, кто в ней отвечает за выплаты в нашей категории. Используя свои гипотезы, мы составили план дальнейших переговоров и в течение недели пообщались с несколькими ответственными сотрудниками на предмет возврата всей суммы долга.
В итоге трехгодовая задолженность в 7 млн рублей была погашена за четыре ближайшие месяца. Нам не удалось вернуть только 500 тысяч рублей, потому что, как выразились сотрудники «Рамстора», эта сумма была для них гарантией, что мы будем хорошо работать в дальнейшем. Хочу отметить, что после заключения этих договоренностей свои обязательства «Рамстор» ни разу не нарушил, исполняя платежи согласно графику. И чтобы предотвратить возможные кривотолки, все соглашения были заключены исключительно в рамках условий, прописанных в договоре.
