MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

Менеджеры по кадрам могут участвовать в процессе обсуждения и в какой-то мере оживить его, но окончательное решение принимают руководители. В результате менеджеры имеют возможность при детальной разработке программ и схем поощрения и развития сотрудников руководствоваться мнением начальства.

Для того чтобы понять текущее состояние компании и ее желаемое будущее, менеджерам необходимо рассмотреть четыре основных «измерения» организации (см. рис. 12.6). Это:

(1) культура – убеждения, ценности, нормы и стиль управления;

(2) организация – структура, функции рабочих мест и линии подотчетности;

(3) люди – уровень квалификации, потенциал работников и способности руководителей;

(4) кадровая политика – механизмы реализации стратегии: общение, обучение, поощрение, развитие карьеры и т. д.

^{Рисунок 12.6. Оценка имеющихся и потенциальных возможностей организации}

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех четырех «измерений».

Если вам нужна организация, которая действительно ценит качество и клиента, вы должны не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. Система заработной платы и поощрений представляет собой классическую проблему в данной области. Часто компании используют системы оплаты труда, привязанные к объему произведенной продукции. Если вы хотите превратить такую компанию в организацию, которая делает упор на качество продукции, вы должны изменить систему оплаты. В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве продукции генеральный директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда.

Ниже мы приводим простой, но эффективный план разработки кадровой стратегии. В нем были использованы широко известные и несложные стратегические модели, которые помогут вам оценить имеющиеся и потенциальные человеческие ресурсы. Главное правильно сформулировать вопросы для обсуждения и сосредоточиться на том, чтобы будущие программы управления персоналом соответствовали общей стратегии компании.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена (см. рис. 12.7). Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов. Конечно, если вы предпочитаете обсуждать каждый вопрос по отдельности, описанные ниже действия должны стать частью общего процесса планирования. Иногда отсутствие необходимых человеческих ресурсов подрывает реализацию стратегии бизнеса. Вам, наверное, часто приходилось слышать подобное: «Проанализировав ситуацию, мы поняли, что не обладаем необходимыми человеческими ресурсами для достижения заданных показателей роста и прибыли».

^{Рисунок 12.7. Разработка стратегии работы с персоналом: четкая связь со стратегией бизнеса}

Шаг 1 

• Уясните стратегию вашего бизнеса.

• Проанализируйте информацию о персонале компании и его квалификации.

• Четко выделите основные движущие силы вашего бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка.

• Что ждет компанию в будущем? Рост, увеличение объема издержек, новые конкуренты? Какова роль персонала в решении новых задач?

• Какое влияние оказывают эти факторы на персонал вашей компании?

• Какие навыки понадобятся для реализации новой стратегии?

• В чем состоит фундаментальный вклад персонала в финансовые результаты компании?

• Если для вашей компании важна разработка новых товаров и услуг, что необходимо для развития соответствующих навыков у сотрудников?

• Если вам важнее технологии, как следует построить процесс управления технологиями? Как повысить квалификацию сотрудников?

Шаг 2 

• Сформулируйте миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей вашего бизнеса.

• Объясните, как вы собираетесь заинтересовать персонал, какию систему ценностей компании вы предлагаете.

• По примеру других компаний, при составлении плана стратегии постарайтесь учесть «человеческий фактор».

• Не обращайте внимание на негативную реакцию и обвинения в идеализме по поводу указанных документов – главное, чтобы реальный процесс осмысления проблем был логически последовательным и открытым. Какой вклад вносят в него ваши сотрудники? Избегайте громких слов.

Шаг 3 

• Проведите простую, но исчерпывающую оценку вашей организации. Воспользуйтесь SWOT-анализом компании (Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – благоприятные возможности, Threats – опасности). Это несложный, но эффективный метод. Обязательно проверьте верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа. Например, действительно ли у вас налажены ценообразование и дистрибуция?

• Сконцентрируйтесь на сильных и слабых сторонах персонала компании. Рассмотрите имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников. Проанализируйте знания в следующих областях:

– руководство проектом;

– информационные технологии и MIS;

– финансы;

– маркетинг;

– продажи;

– исследования и разработки;

– производство;

– дистрибуция;

– управление альянсами и совместными предприятиями;

– лицензии;

– юридические вопросы.

• Проведите тщательное исследование внешнего окружения вашего бизнеса и рыночной ситуации. Четко выделите благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу. Какое влияние они могут/будут оказывать на деятельность компании? Будет ли ощущаться нехватка квалифицированных работников? Каково в целом влияние новых технологий на уровень занятости?

• Затем на основе этого анализа надо оценить потенциал отдела кадров компании. Проведите SWOT-анализ этого подразделения: детально рассмотрите текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников. В каких сферах можно отметить их заслуги:

– отношения с профсоюзами;

– повышение квалификации персонала;

– найм новых сотрудников;

– схемы поощрения новых разработок;

– отношения сотрудников и репутация компании;

– предоставляемые услуги – расчет заработной платы и администрирование.

Шаг 4 

• После детального анализа персонала и деятельности отдела кадров проведите COPS-анализ:

Culture – культура,

Organization – организация,

People – люди,

Systems – системы управления персоналом.

• Проанализируйте: имеющееся положение дел, желаемое положение дел.

• Вы можете оказаться перед сложным выбором. Например, действительно ли ваша компания ориентируется на потребителей? Что произойдет, если главным для компании станет не товар, а потребитель? Или если основой культуры компании будут не продажи, а маркетинг? Искать ответ на такие вопросы непросто, поскольку они затрагивают саму суть компании в прошлом и будущем.