Альтернативная система продаж

- отсутствие отчетности в работе.

Данная проблема хорошо известна каждому из нас и характерна для деятельности многих коммерческих компаний. Якобы из-за недостатка времени продажники не успевают жедневно заполнять журнал коммерческой статистики. В этом вопросе необходима твёрдая воля и настойчивость руководства компании, дабы в корне переломить существующую ситуацию. В противном случае, в один прекрасный момент, когда, кто-нибудь из продажников будет увольняться, уже никто не сможет восстановить информацию по работе с клиентами. В этом случае все сведения по клиентам придётся нарабатывать заново, как говорится, «с чистого листа». А это ведёт к потере дорогого рабочего времени и не менее дорогих потенциальных, а также в ряде случаев и существующих клиентов для компании.

- неумение довести начатое дело до логического завершения (в том числе и «дожимать» сделки).

Данная ситуация в большинстве случаев предусматривает оказание конкретной помощи продажнику. С этой целью за продажником на определённый период времени закрепляется опытный стажёр, который и определяет причины неэффективной деятельности продажника, а также формирует программу его профессиональной подготовки. В дальнейшем стажёр как теоретически, так и практически оказывает непосредственную поддержку продажнику, через проведение индивидуальных собеседований, обучение, мастер-классы, «полевые» занятия и участие в «дожиме» реальных сделок. По итогам стажировки составляется отчёт и принимается решение: оставить данного продажника в отделе продаж или подобрать ему работу по способностям и личному желанию.

- необоснованная, а порою патологическая боязнь проводить активные переговоры с лицами, занимающими руководящие должности в компаниях.

Это приговор, окончательный и бесповоротный, практически не подлежащий никакой коррекции. Такому сотруднику заниматься продажами, по крайней мере в формате В2В - противопоказано.

- слаборазвитые способности продажника.

В этом случае необходимо провести более глубокий кадровый аудит, по итогам которого руководству компании необходимо принять решение: окончательно расстаться с данным сотрудником или оказать ему профессиональную поддержку.

- невосприимчивость к обучению.

Это диагноз, который не представляет дальнейшей возможности для продажников заниматься продажами. Основная доля потенциальных клиентов будет обязательно загублена такими продажниками, ещё на этапе предварительных переговоров с клиентами, а также и при их «дожиме».

- низкий порог психологической устойчивости продажника.

Достаточно серьёзная проблема. В одних случаях у продажников данной категории появляется необоснованная агрессия или робость в общении с клиентами, а в других - нарушение душевного равновесия в связи с частыми отказами клиентов в проведении переговоров или заключении сделок.

Данной категории продажников необходимо помочь найти работу поспокойнее. В продажах работать им «категорически воспрещается».

- нежелание работать в продажах.

Как ни странно, но бывает и такое. Необходимо расставаться с подобными сотрудниками как можно скорее. Они своим отношением к работе дезорганизуют весь коллектив компании.

- лень.

Без комментариев!

Подытоживая ранее сказанное, хотелось бы обратить внимание на то, что подготовка продажников должна строиться, прежде всего, на умении руководства компаний разбираться в людях и чутко реагировать на их проблемы и потребности, на способности определять в каждом человеке потенциал для развития профессиональных способностей, личных и деловых качеств, а также на определении людей, неспособных к продажам.

Желательно заранее определиться в отношении наиболее сильных сторон продажников, с целью доведения их до совершенства, что позволит в дальнейшем определить наиболее подходящую «нишу» для каждого из продажников и основную специализацию в продажах, а именно: «дожимщика»; виртуоза назначения встреч с клиентами; продажника, эффективно проводящего первые встречи с клиентами; безукоризненно владеющего спецификой сопровождения клиентов и технологиями «отстройки»; аналитика, способного выстраивать стратегию продаж и правильно определять пути развития бизнеса компании, а также многое другое в зависимости от специфики деятельности компании.

ФОРМИРОВАНИЕ КОММЕРЧЕСКИХ СТРУКТУР В КОМПАНИЯХ, ОБУЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ НАВЫКОВ ПРОДАЖНИКОВ

Формирование полноценных коммерческих структур в компаниях происходит поэтапно, начиная с подбора кадров и построения подразделений, занимающихся активным поиском клиентов.

Первый этап - создание сектора активных продаж.

Организуется набор менеджеров по продажам. За вновь принятыми менеджерами закрепляются наставники из числа наиболее опытных продажников существующего отдела продаж или бизнес-тренеры, приглашённые со стороны с целью обучения новых сотрудников специфике бизнеса компании, искусству общения с клиентами и умению «дожимать» реальные сделки. По итогам стажировки определяются: уровень профессиональных навыков у менеджеров, их индивидуальный стиль ведения переговоров, умение войти в доверие к клиентам и способность заключать сделки.

Второй этап - корректировка навыков у вновь принятых менеджеров (подготовка менеджеров к встречам с клиентами, участие наставников закреплённых за менеджерами в проведении встреч, практическая помощь наставников в заключении сделок).

Третий этап - повышение профессионального уровня продажников (посещение тренингов и семинаров, изучение опыта работы ведущих ТОР-менеджеров работающих в данном сегменте бизнеса).

Четвертый этап - определение индивидуальных ориентиров (планов) продаж для сотрудников отделов продаж, контроль за их исполнением и оказание конкретной помощи продажникам при заключении контрактов.

Пятый этап - проведение маркетинговых исследований и «отстройки» от конкурентов.

Шестой этап - создание и организация работы регионального сектора отдела продаж.

Седьмой этап - создание региональных филиалов и формирование отделов продаж.

Восьмой этап - анализ деятельности коммерческих структур компании (оценка эффективности форм и методов работы коммерческих структур, определение нереализованных и потенциальных возможностей компании и выработка практических рекомендации по усилению продаж, установление степени эффективности используемых технологий продаж и технологий по отстройке от конкурентов, определение профессионального уровня каждого сотрудника коммерческих структур, количественные и качественные показатели существующей клиентской базы и базы потенциальных клиентов, построение прогнозов продаж, стратегических планов и определение темпов развития бизнеса коммерческих компаний на ближайшую перспективу).

Девятый этап - создание клиентского сектора отдела продаж.

Перераспределение полномочий между вновь созданным клиентским сектором и действующими региональным и активным секторами отдела продаж компании. Разработка нового положения о мотивации сотрудников отдела продаж. Дополнительное обучение сотрудников клиентского сектора по специфике продаж и проведение стажировки сотрудников клиентского сектора под непосредственным контролем коммерческого директора или директора по продажам компании. Сопровождение клиентских компаний, относящихся к малому и среднему бизнесу.