Удвоение продаж в оптовом бизнесе

Как вы понимаете, список подобных проблем с отделом продаж можно продолжать до бесконечности.

В итоге из десяти человек, которых руководитель компании нанимает на должность менеджеров по продажам и обучает, в лучшем случае двое становятся настоящими профессионалами, а через пять-шесть месяцев норовят уйти туда, где им предложат более выгодные условия.

И все эти проблемы с отделом продаж будут обязательно, вопрос только в том, когда они начнутся и в каких масштабах.

В этой книге нам хотелось бы предложить вариант построения отдела продаж, который позволяет если не решить полностью, то, по крайней мере (как показывает опыт компаний, в которых удалось внедрить данную систему), существенно уменьшить количество указанных проблем и их последствий.

Суть такова. Отдел продаж делится на три различных структурных подразделения (в простейшем варианте – три человека).

Первое звено, часто являющееся частью отдела маркетинга, занимается генерацией потенциальных клиентов.

Его задача – найти и получить контакты людей, которые в принципе заинтересованы в продуктах и услугах вашей компании. Как правило, это самая нудная и ресурсозатратная работа, которую ненавидят большинство продажников.

К примеру, «холодные» звонки, когда 97 раз из 100 менеджер получает отказ (в лучшем случае – в вежливой форме, а часто и с подробным описанием, куда он может пойти со своим предложением).

Эту неблагодарную работу стоит перенести с плеч профессиональных продажников на менее квалифицированный персонал, который будет работать по скриптам. К примеру, на «холодный» обзвон баз данных можно посадить девочку с минимальной зарплатой, в задачу которой входит совершить звонок, сказать три шаблонные фразы и задать ключевой вопрос. Если она получает ответ «да», то тут же передает трубку в следующее структурное подразделение – профессиональному продажнику.

Второе звено цепи, как правило, и называющееся отделом продаж, принимает уже «теплых» клиентов – заинтересованных в продуктах и услугах компании. Здесь сидят более профессиональные продажники, задача которых – «закрыть сделку», то есть совершить первую продажу.

Третье звено – отдел по работе с текущими клиентами.

Понятно, что в большинстве компаний именно здесь зарабатываются основные деньги, поскольку продать что-то примерно в семь раз проще уже имеющемуся клиенту, чем новому. На повторных продажах текущим клиентам строится любой стабильный бизнес.

Задача сотрудников данного структурного подразделения – грамотно обрабатывать текущих клиентов, увеличивая количество повторных продаж до максимально возможного.

Чем хороша эта система?

Во-первых, на первый этап работ – генерацию потенциальных клиентов – можно нанять неквалифицированную рабочую силу, умеющую добросовестно заучить текст скрипта и повторять его из раза в раз.

Требования к квалификации продажников из второго подразделения также снижаются, поскольку со временем тоже вырабатываются определенные скрипты (хотя и более сложные) – сценарии по конвертации «теплых» потенциальных клиентов в реальные. Роль «звездности» каждого конкретного менеджера сильно уменьшается. Нужна лишь хорошая методика обработки клиента, то есть подробные инструкции, выдаваемые менеджерам.

Сотрудникам этого отдела уже не нужно быть хорошими продажниками, им не надо уметь подстраиваться под клиентов, использовать целый ряд специальных продажных техник и т. д. Конечно, хорошо, если они это умеют, но делать им это совершенно необязательно.

Поскольку в классическом отделе продаж «звезда» может совершать 50-80 % всех продаж отдела, то снижение значимости этого фактора сильно влияет на устойчивость бизнеса.

Следующий плюс трехступенчатой системы – взаимозаменяемость сотрудников, особенно тех, которые находятся в первом звене. Если увольняется человек, ответственный за генерацию потенциальных клиентов, вы просто берете нового, даете ему все те инструкции, по которым работал предыдущий, немного его обучаете, и бизнес продолжает работать.

Отдельное, очень большое преимущество заключается в том, что продажникам гораздо сложнее уйти от вас из такой системы! Тот, кто сидит во втором отделе на конвертации потенциальных клиентов в реальные, не занимается привлечением клиентов, а сотрудник отдела по работе с текущими клиентами не закрывает сделки. Каждый менеджер становится узкоспециализированным специалистом, а значит – неконкурентоспособным, поскольку навыки, требуемые в других компаниях от «универсальных» продажников, очень быстро теряются, если их не тренировать.

Естественно, сотрудникам первого и второго подразделений практически невозможно увести клиентскую базу, потому что они с ней не работают постоянно, как это делают менеджеры в классических отделах продаж.

Самое интересное, что и сами продажники любят эту систему. Ведь их избавляют от 90 % нудной и противной работы с «холодными» клиентами, которую они так не любят делать. Теперь они приходят с утра на работу, и у них на столе лежит список из двадцати «теплых» контактов – людей, которые уже заинтересованы в продуктах и услугах компании. Естественно, продать что-то таким клиентам намного проще. И у менеджеров резко повышается КПД – увеличивается процент закрытых сделок, они начинают зарабатывать больше денег – как компании, так и себе в карман.

Кроме того, вы фактически строите для себя кузницу кадров. Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя в работе с потенциальными клиентами, переводится в отдел закрытия сделок, затем на работу с постоянными клиентами.

Конечно же, перестроить классический отдел продаж отнюдь не просто, и работа эта займет не один месяц. Однако результаты того стоят!

В подтверждение сказанному давайте приведем конкретные примеры.

В свое время я (Сергей) был специалистом отдела продаж в строительной фирме, торговал стройматериалами. В обязанности менеджера по продажам входило осуществление «холодных» звонков, ведение базы клиентов, работа с поставщиками и контроль поставок. Отдел состоял из четырех сотрудников, и каждый действовал по-своему.

Первый, придя в компанию, сразу же яро взялся за работу. Он без остановки звонил в новые компании в поисках крупных контрагентов, очаровывал секретарш и выходил на нужных людей. Результаты не заставили себя долго ждать: практически через пару недель у него уже было несколько солидных клиентов, и их список постоянно пополнялся.

Но спустя некоторое время началось следующее: менеджер потихоньку начал переводить часть контрагентов к конкурентам (которые платили ему более высокие проценты). Затем он и вовсе тайно открыл свою фирму и начал проводить новых клиентов через нее как посредник. То есть, по сути, наша компания предоставляла ему бесплатно рабочее место плюс еще и зарплату платила. В скором времени это выяснилось, и предприимчивый менеджер был уволен.

Двое следующих менеджеров обладали, конечно, меньшим задором, чем первый, но тоже были хорошими продавцами. Через пару месяцев упорной работы на «холодных» звонках они нашли несколько крупных и, самое главное, постоянных заказчиков. После подписания договоров они выстроили с ними работу и благополучно сели на проценты, не обременяя себя больше звонками.

Четвертый продавец после месяца упорных звонков и постоянных отказов перестал верить в свои силы и стал бояться совершать «холодные» звонки. Из-за этого комплекса он имел самый низкий уровень продаж, и ему оставалось довольствоваться лишь теми клиентами, которые сами искали себе поставщиков.

Если бы в тот момент я занимал руководящую должность в этой компании, то выстроил бы работу отдела продаж следующим образом.

Один менеджер осуществлял бы «холодные» звонки потенциальным клиентам. Для работы ему бы предоставлялась клиентская база с указанием всей необходимой информации по потенциальным клиентам, а также скрипт, по которому он должен вести разговор и презентацию компании. Его задачей было бы узнать, есть ли интерес у потенциального клиента к приобретению стройматериалов. При получении положительного ответа менеджеру следовало бы перевести клиента на следующий этап продаж, где подключался бы второй сотрудник.