Искусство делать деньги

Первое, что я советую, когда прихожу в фирму, испытывающую финансовые трудности, — сократить задолженность банку. Этого требует деловой здравый смысл. Единственный человек, который способен сделать максимум, чтобы помочь быстрому росту бизнеса, — это управляющий банком.

Зачастую новички в бизнесе рвутся вперед сломя голову и изо всех сил стремятся увеличить объем продаж. Это приводит к чрезмерному расширению торговой деятельности в кредит. Управляющий банком — это тот человек, который в данном случае может оказать двойную помощь — советом и деньгами.

Следующую мысль все английские и уэльские бизнесмены должны накрепко вбить себе в голову: статус управляющего местным отделением банка сегодня намного выше, чем пятнадцать или двадцать лет назад.

Когда создавалась «Большая пятерка» банков, естественно, основное внимание уделялось централизованному контролю. Какое-то время статус управляющих местными отделениями банков был весьма невысок. Они не имели права самостоятельно решать даже мелкие вопросы. Многие бизнесмены рассматривали их просто как старших клерков. И негативное отношение к такой централизации наблюдалось повсеместно.

Сегодня, однако, ситуация иная. Мы имеем дело с практически новым поколением управляющих местными отделениями банков. Около 90% их было назначено в течение последних десяти лет. Они довольно хорошо управляют своими отделениями. И конечно, они не просто старшие клерки.

Сегодня управляющий отделением банка может предоставить от 50 до 1 000 фунтов негарантированного кредита и до 3 000 фунтов гарантированного. Он может сделать это своим собственным решением, не обращаясь в главную контору. Возможно, не каждый управляющий обладает такими возможностями. Но многие управляющие всетаки обладают. Так утверждает мистер Френсис Льюкок, редактор журнала «Бранч Бэнкинг».

Жалованье управляющих местными отделениями банков колеблется от 450 до 1 500 фунтов в год. Среднее жалованье — около 900 фунтов.

И это выплачивается без обложения подоходным налогом. Кроме того, многие управляющие имеют бесплатное жилье или «пособие для уплаты за квартиру» в размере от 50 до 100 фунтов в год. Им также устанавливаются щедрые пенсии.

Я привел эти данные для того, чтобы показать: управляющий местным отделением банка — это компетентный, ответственный, хорошо оплачиваемый работник.-Как правило, он намного больше знает о законах бизнеса и финансов, чем его вкладчики и заемщики. Его советы обладают большой ценностью. Ими не следует пренебрегать. Ни один бизнесмен, крупный или мелкий, не прогадает, поддерживая доброжелательные, дружеские отношения со своим управляющим банка.

Возможно, что причина того, почему бизнесмен должен учиться финансам у своего и других управляющих банками, заключается в подъемах и спадах бизнеса — бумах и депрессиях. Каковы бы ни были условия для бизнеса в настоящий момент, они никогда не являются постоянными. Всегда имеет место колебание в сторону процветания или в обратном направлении.

Можно было бы сказать, что бумы и депрессии вызываются подъемами и падениями покупательной способности нации. Когда в обществе много воодушевленных покупателей, тогда наступает бум; а когда растет число боязливых продавцов, происходит депрессия.

Причины бумов и депрессий вполне реальны; они материальны и носят финансовый характер. Но в то же время они обманчивы и изменчивы.

Никогда не бывает и не может быть бума во время войны, поскольку у людей нет ни денег, ни настроения покупать чтолибо, кроме самого необходимого.

Главное, что нужно запомнить о бумах и депрессиях, — ни первые, ни вторые не продолжаются вечно. И буму, и депрессии всегда приходит конец. Каждое из этих двух явлений содержит причины, вызывающие к жизни другое. Бум порождает перепроизводство, которое в свою очередь вызывает депрессию. А депрессия порождает нехватку товаров, которая вызывает бум.

Поскольку мы, англичане, более стабильные и основательные люди, мы менее подвержены бумам и депрессиям, чем американцы. Они обычно движутся от бума к депрессии семь лет. Наши це’ны и объем продаж не взлетают так высоко, как в Америке, и, соответственно, так же низко не падают.

Позволю заметить, что американцы теряют на своих бумах почти столько же, сколько и на депрессиях, поскольку позволяют бумам заходить слишком далеко. Они испытывают иллюзию, будто подъем будет продолжаться вечно, и, когда это заблуждение достигает максимума, следует спад.

Мы узнали несколько полезных вещей о бумах и депрессиях. Эти вещи следует знать всем бизнесменам. Мы узнали, что во время бума нужно готовиться к депрессии, а во время депрессии — к буму. Необходимо запомнить, что во время депрессии, когда низкие цены, вложения капитала — это мудрая политика.

Новые здание и оборудование во время бума стоят гораздо дороже, чем во время депрессии. Бум — время для продаж, а депрессия — время для покупок. Этому правилу не легко следовать, но оно приносит большой доход.

Во время бума фирма должна увеличивать не свои долги, а резервы.

Ни одну фирму конец бума не должен заставать с большой задолженностью в банке.

Во время депрессии фирма должна совершенствовать свою организацию, готовить персонал, обновлять оборудование, разрабатывать планы для воплощения в будущем, когда ситуация улучшится.

Умный человек, знающий историю своей отрасли, не потеряет голову ни во время бума, ни во время депрессии. Он будет неуклонно двигаться вперед через подъемы и спады, ограничивая свой бизнес рамками своего капитала. Он никогда не допустит, чтобы бизнес вышел из под его контроля.

Глава 3. НЕОБХОДИМО ИМЕТЬ СОВРЕМЕННОЕ ОБОРУДОВАНИЕ

Нужно использовать современное оборудование. В противном случае бизнес будет тащить назад устаревшая техника.

Вопрос о современном оборудовании настолько важен, что его нельзя было оставить за пределами этой книги, но он настолько очевиден, что требует лишь небольшой главы. Люди хорошо знают этот вопрос, но их нужно постоянно подталкивать к действиям.

Конечно, когда человек с ограниченным капиталом начинает дело, он бывает вынужден использовать кустарное или старое оборудование.

Сначала он делает то, что вынужден. Его рабочим приходится руками делать много такой работы, которую должны были бы выполнять машины. Но как только становится возможным, он должен приобрести оборудование, которое будет приносить прибыль. Он должен купить что только сможет из оборудования, которое увеличит его продажи и снизит издержки.

Приобретение нового оборудования — это такое дело, откладывание которого нанесет ему большой вред. Не так часто его рассматривают как неотложную задачу. Даже крупные фирмы, у которых есть резервы, оставляют деньги лежать в банке, вместо того чтобы приобрести оборудование, которое увеличит их прибыль на 30%.

Развитие огромного количества фирм задерживается бременем устаревшего оборудования. Один американский промышленник сказал в 1941 году: «Около сорока процентов промышленного оборудования Соединенных Штатов более чем десятилетнего возраста».

Примечательно, как много преуспевающих фирм ведут дела при помощи устаревших машин и другого оборудования. Даже в некоторых лондонских универмагах можно найти древние витрины — музейные экспонаты, чей возраст не помнит никто.

Первый лорд Леверхалм однажды рассказал мне историю о старом двигателе, который он, нашел на купленной им фабрике. Этот двигатель предназначался для корабля, но был отбракован, и владелец фабрики купил его по низкой цене. «Этот двигатель ни к чему нельзя было приспособить, когда сначала его пытались пустить в дело, — сказал лорд Леверхалм, — ведь он работал в течение сорока лет».

Редко списывается достаточное количество устаревшего оборудования. Как правило, слишком мал амортизационный фонд. Всего лишь несколько прогрессивных фирм устанавливают амортизационные отчисления в размере одной трети стоимости оборудования. Совсем немногие компании меняют у себя пишущие машинки после трехлетнего использования, отдавая старые машинки в счет новых. Применительно к автомобилям такой обмен является более или менее общепринятым.