Маркетинговые войны

В некоторых отраслях может быть несколько достаточно сильных компаний, способных организовывать атаки на лидера. В некоторых таковых нет вообще. Для одной из компаний группы BUNCH {Burroughs, Univac, NCR, Control Data и Honeywell) будет верхом безрассудства пойти в атаку на IBM в сфере мэйнфреймов.

Если ваша компания достаточно сильна, она должна вести наступательную игру. Для ее ведения существуют три принципа.

Главное, что нужно принимать во внимание, – это сила позиции лидера.

Это в точности то же самое, что и первый принцип обороны. Но лидерам гораздо проще заниматься собой, чем компаниям №2 или №3 заниматься лидером.

Большинство компаний похожи на детей. Они все хотят сделать сами. Их стандартная реакция на рыночные проблемы – уткнуться носом в свой пупок. Изучить свои сильные стороны и слабые стороны. Качество собственных продуктов, торгового персонала, системы реализации товара. И в результате многие из них начинают говорить и действовать так, будто они – лидеры.

№2 или №3 должен делать одно – следить за лидером. За его продуктами, его торговым персоналом, его ценами, его торговой сетью. Не важно, насколько сильна компания №2 в определенной товарной категории; она не сможет победить, если в этой же категории силен и лидер.

Лидер обладает позициями в сознании покупателей. Чтобы выиграть битву за умы, нужно отобрать эти позиции прежде, чем вы сможете заменить их своими собственными. Вам недостаточно преуспеть – нужно разгромить остальных. В особенности лидера.

Несколько лет назад компания Schenley Industries представила Ne Plus Ultra – виски 12-летней выдержки с самой высокой на рынке ценой. Она возлагала большие надежды на этот продукт, название которого переводится с латыни как «верх утонченности».

«Если люди попробуют его, – сказал президент сбытового подразделения, – у нас не должно возникнуть проблем. Это виски такое великолепное, такое мягкое».

Пробные продажи проблемой не стали, а вот «напиток богов» – стал. Продажи Ne Plus в магазинах иначе как на «двойку с минусом» оценить было нельзя, а в ресторанах и барах они и вовсе равнялись нулю.

(Попробуйте-ка сказать знакомому бармену: "Я хочу «Нэ Плюс Ультру».)

Необходимость следить за лидером, а не за собой, наглядно иллюстрирует плакат, широко распространенный в годы Второй мировой войны.

Тогда основной головной болью американского правительства была экономия продуктов питания, поэтому они напечатали патриотические плакаты со словами: «Еда выиграет войну».

«Точно, выиграет, – говорил американский солдат, глядя на свой неаппетитный НЗ, – вот только как заставить врага это съесть?»

Заставить врага съесть – вот главная цель наступательной войны. Фактор морали может оказаться решающим. Нужно разрушить мораль оппонента, выпустить из того боевой дух.

Но удержать эту концепцию в фокусе для компании №2 непросто. Поэтому большинство планов маркетинга взывают к «увеличению нашего присутствия на рынке». В одной и той же отрасли с десяток компаний могут иметь такие же планы. Не говоря уже о планах новых компаний, которые могут вторгаться на территорию. Неудивительно, что типичное маркетинговое обещание редко когда выполняется.

Гораздо более выгодной стратегией для №2 будет взглянуть на лидера и спросить себя: «Как я могу уменьшить его долю рынка?»

Мы вовсе не имеем в виду, что нужно устраивать подкопы под офисы фирм-лидеров, взрывать их заводы и останавливать движения транспорта. Это физический взгляд на маркетинговую войну.

Никогда не забывайте, что маркетинговая война – это состязание умов, и поле боя – тоже человеческий ум. На него должны быть нацелены все наступательные операции. Ваша артиллерия – это всего лишь слова, изображения, звуки.

Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его.

Здесь нет опечатки. Следует искать уязвимое место в «боевых порядках лидера», то есть там, где он силен, а не слаб.

Подчас лидеры имеют слабые точки, которые являются именно слабыми и практически никак не соотносятся с сильными сторонами. Возможно, лидеры чему-то не придали значения, что-то посчитали неважным, о чем-то просто забыли.

Высокая цена на Tyle№l ($2,85 за 100 таблеток) не была неотъемлемой слабостью этой марки. В сотне 325-миллиграммовых таблеток этого лекарства содержится ацетаминофена не более чем на 5 центов. Johnson Johnson могла с легкостью снизить цену на него, что и было сделано с разрушительными для Datril результатами.

Не является неотъемлемой слабостью и высокая цена на компьютеры IBM. Масштабы производства у этой корпорации таковы, что у нее самые низкие производственные издержки в отрасли.

Атаковать IBM на основе цены всегда будет рискованно, поскольку у них есть возможность получать прибыль практически при любой цене на продукцию, какой бы низкой она ни была.

Но есть слабость другого рода, слабость, которая вырастает из силы. Как говорилось в рекламе Avis, «Арендуйте у Avis. У нас очередь короче».

Что, кроме отстрела некоторых своих клиентов, может противопоставить конкурирующая фирма Hertz? Это неотъемлемая слабость ее позиции как крупнейшей компании по прокату автомобилей, равно как и позиций многих других лидеров.

Единственный успех, которого добилась American Motors за последние годы, был связан с ее «Планом защиты покупателей», который представлял собой атаку на плохую сервисную репутацию большинства дилеров General Motors.

Как и Hertz, GM является жертвой собственного успеха. Чем больше автомобилей продают дилеры через свои парадные магазины, тем больше проблем возникает у них на задних дворах, где находятся сервисные площадки.

Атакующей стороне не всегда нужно избегать цен. Когда цена является неотъемлемой частью силы, ею можно воспользоваться весьма эффективно. В качестве примера стоит привести Radio Advertising Bureau – группу, созданную для продвижения радиорекламы.

Какое СМИ является лидером в рекламе? Телевидение. ТВ не только продает рекламное время на 18 миллиардов долларов в год, оно также владеет умами большинства покупателей.

Чем сильно телевидение? Отчасти своим охватом. Одно шоу на подобие Super Bowl может охватить 60% американских семей.

В чем телевидение слабо? Ну, для охвата такого количества семей нужны большие деньги. Минута коммерческой рекламы в эфире Super Bowl стоит более $1млн. И цены продолжают расти.

Вторая мировая война стоила американскому правительству $9 тыс. в минуту. Вьетнам стоил $22 тыс. в минуту. И вот теперь за минуту рекламы на кубке по футболу вы должны заплатить $1млн. Война – штука дорогая, но маркетинг – тоже не босяк.

«Что облегчит страдания от непомерных затрат на телерекламу?», – спрашивает заголовок рекламного объявления Radio Advertising Bureau. Ответ таков -

Радио недорогое – это знают все. Но чтобы довести эту мысль до сознания, нужно увязать низкие расценки на радио с высокими на телевидении.

Проводите атаку на возможно более узком фронте.

Предпочтительно с одним-единственным продуктом. «Полный ассортимент» – это роскошь, которую могут себе позволить только лидеры. Наступательную войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они будут, тем лучше.

Это область, в которой маркетологи точно могут многому поучиться у военных. Во время Второй мировой войны наступления велись обычно очень узкими фронтами. Иногда всего по одной дороге. Только когда достигался прорыв, атакующие силы в буквальном смысле расширялись и занимали территорию.

Когда вы атакуете узким фронтом, вы заставляете принцип силы работать на себя. Собираете силы в одном месте, чтобы достичь там превосходства.

«Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, – пишет Клаузевиц, – вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того,что имеете».