Стартап. Стэнфорд, весна 2012 г. (ЛП)

Питер Тиль: Давайте поговорим о сущности вашей основной технологии, т.к. по крайней мере на поверхностном уровне, вы все пытаетесь решать проблемы, которые существуют уже очень давно. Возврат в будущее предполагает 2 вопроса: Что пошло не так в прошлом? Почему вы уверены, что сможете решить эти проблемы сейчас?

Даниель Фонг: Оказалось, что идея использования воздуха в качестве хранилища энергии долгое время буквально «витала в воздухе». Она была очень популярна в 1870-х, где-то за 10 лет до появления электросети. И в течение всего этого «золотого века сжатого воздуха» люди пытались повысить эффективность, впрыскивая воду в воздух! Они знали, что теплоемкость воды очень высока. Но эту технологию напрочь забыли. Все, что мы смогли откопать по этому поводу – это то, что «возникли проблемы». Больше мы ничего не знаем. Возможно, у них не было нужных материалов или они столкнулись с проблемой коррозии. Очень сложно устранить дефекты в умозаключениях изобретателей, давно уже ушедших в мир иной. Но что действительно поразительно, это то, что если бы все делалось тогда в правильной последовательности – если бы они правильно использовали принцип сжатия воздуха – история технологии развивалась бы совсем другим путем. Взаимосвязь с историей развития энергетики была бы очень мощной.

Грег Смирин: Люди уже очень давно интересуются предсказанием погоды. Концепция страхования в сельскохозяйственной отрасли также не нова. Похоже, в той или иной форме эта проблема существует с библейских времен. Люди усердно старались рассчитать шансы и прописать стратегию поведения. Есть множество газетных статей, рассказывающих о страховании урожая в конце 1800-х — начале 1900-х годов.

Но тогда у людей еще не было вычислительных мощностей или необходимых данных для качественной обработки. Была только отрывочная односторонняя информация. Сегодня у нас есть и вычислительные мощности, и необходимые данные. У нас есть тысяча процессоров, быстро собирающих и обрабатывающих данные, поступающие от удаленных датчиков, которые производят детальные измерения в различных точках на определенном участке земли. Одной из сложных задач является то, как свести все эти данные так, чтобы они были понятны и доступны самим фермерам – в каком-то смысле, это проблема, противоположная той, с которой люди столкнулись 100 лет назад.

Джон Холландер: Одной из причин, почему роботы не появились еще раньше в прошлом, — это то, что никто не фокусировался на механике. Фантастика очень хорошо увлекла людей роботами, но также и создала некоторые предубеждения. Люди видят человекоподобных роботов на экране и начинают создавать роботов, у которых есть ноги. Это не имеет смысла. Гусеничный ход гораздо лучше. Но еще важнее то, что очень высокая стоимость производства не дала отрасли развиваться. Дешевые роботы были бы повсеместно распространены, как сейчас ноутбуки. Но лишь немногие компании могут их создавать. Чтобы сократить затраты, наша компания использует преимущества компьютерной отрасли. Уже существует огромная и эффективная азиатская инфраструктура, созданная для производства компьютерных компонентов. Поэтому мы извлекаем из нее выгоду и снабжаем наших роботов готовыми компьютерными комплектующими. Есть и другие инновации, которые мы используем. Например, вместо того, чтобы вырезать компоненты из блоков алюминия, мы используем прочный пластик, чтобы изготовить такую же деталь за 1% стоимости алюминиевого аналога.

Скотт Нолан: Так как стоимость запуска не уменьшалась до прихода в отрасль SpaceX, было ясно, что прогресса в ракетостроении пока нет. Причина, по которой мог преуспеть (и надеемся, будет продолжать доминировать) стартап вроде SpaceX, — это то, что мы реструктурировали процесс разработки. Крупные, устоявшиеся игроки разрабатывали проекты по имевшимся уже спецификациям и отдавали какие-то процессы на аутсорс. В процессе проектирования было много трений, а поддержание высокой стоимости проекта всячески поощрялось. SpaceX изменила все. Компания полностью разрушила отрасль разработкой проектов «с нуля», объединением функционально взаимосвязанных отделов внутри компании и культурой Кремниевой долины. Мы принесли с собой новый дизайн двигателей, новый конструкторско-технологический подход и новую бортовую электронику. Мы до предела развили концепцию использования композитных материалов. Использовались более легкие конструктивные элементы и новые сварочные технологии. Немного подзабытые топливные инжекторы возродились заново. Количество инноваций или радикально переосмысленных вещей просто поражало.

Джон Холландер: Несмотря на то, что RoboteX начала горизонтальное снижение издержек, в данный момент идет по пути вертикальной интеграции, объединяя функционально взаимосвязанные подразделения. Теперь у нас есть свои пресс-формы, макеты чипов и радиокарт и многое другое. Вполне возможно немного снизить стоимость производства, если вы сами разрабатываете какие-то вещи, которые выполняют строго определенные функции и ничего больше. Не нужно никому платить маржу.

Даниель Фонг: В этом отношении SpaceX была невероятно смелой компанией. Обычно структура издержек имеет мало общего с реальной стоимостью комплектующих, а больше зависит от того, сколько люди привыкли брать денег за комплектующие. Встряска всей отрасли, которая работает по принципу «затраты плюс», конечно же, вызвала у кого-то сильное раздражение. Но это была огромная возможность. Один из приемов, которым я научилась, — это просто сказать любым поставщикам, которые выкатывают чудовищный ценник, что я просто могу сделать эту деталь сама. Тогда они очень быстро переключаются на режим переговоров и снижают цену. Потом вы берете эту цену и называете ее другому поставщику, и в общем-то предоставляете поставщикам бороться друг с другом за поставку. Цель — в достижении эффективности там, где у вас нет вертикальной интеграции и там, где она у вас есть.

Вопрос из аудитории: Каков ваш опыт найма сотрудников или совместной работы с научными кругами?

Грег Смирин: У нас в Climate Corporation работает около 20 сотрудников с докторскими степенями, и для многих из них это первый опыт работы вне научного сообщества. Конечно, предусмотрен переходный период. Мы должны помогать людям научиться использовать свой талант так, чтобы действительно приносить пользу организации, в которой они работают, а не просто подавать заявки на исследовательские гранты или подобные программы. Прежде, чем мы кого-то берем к себе, с обеих сторон проходит множество подготовительных процедур. Все ищет подходящего человека, который бы успешно адаптировался в компании. Конечно же, не каждый подойдет. Но те, кто вписывается в нашу среду, оказываются невероятно энергичными энтузиастами. То, что они могут внести свой вклад и повлиять на развитие продукта в свой области, приносит им огромное удовлетворение и мотивирует.

Даниель Фонг: Мы постоянно работаем с профессорами над многими исследовательскими темами. Их вклад бывает очень ценен в плане изменения хода дискуссии и отбора новых идей, которые мы рассматриваем. Профессора также достаточно честны с нами, когда мы проверяем рекомендации и спрашиваем у них, насколько хороши кандидаты.