Стартап. Стэнфорд, весна 2012 г. (ЛП)

Twitter — классический пример стартапа с небольшим нишевым продуктом. Идея проста — кто угодно может стать микровещателем. Это работает даже если участвует всего несколько человек. Но, при масштабировании, это превращается в новое СМИ. Большой вопрос в отношении Twitter состоит в том, сможет ли он когда-либо приносить деньги. На него очень трудно ответить. Но если вы зададите вопрос о будущем с точки зрения технологии — есть ли у вас технологическое преимущество? Надежно ли вы защищены? Могут ли люди повторить это? Здесь сервису, кажется, нечего опасаться. Если рынок Twitter — это рынок отправки сообщений длинной до 140 символов, чрезвычайно трудно будет повторить его. Конечно, вы можете скопировать его, но не повторить. В самом деле, практически невозможно представить себе такое технологическое будущее, в котором кто-либо сможет конкурировать с Twitter. Увеличьте количество символов до 141 — и потеряется совместимость с SMS. Уменьшите количество символов до 139, и вы всего лишь потеряете один символ. Таким образом, пока вопрос монетизации открыт, у Twitter есть запас прочности, который трудно сокрушить.

Zynga — еще один интересный случай. Марк Пинкус (Mark Pincus) мудро сказал: «отсутствие ясной цели в самом начале приводит к смерти посредством тысячи маленьких компромиссов». Zynga запустилась хорошо с самого начала. Они начали с разработки социальных игр типа Farmville. Агрессивно копировали все, что работало, росли, придумали как монетизировать эти игры — как получить достаточное количество пользователей, платящих за игровые привилегии — и сделали это лучше, чем кто бы то ни было. Их успех с монетизацией привел к возникновению вирусного эффекта и позволил им быстро получить еще больше клиентов.

Вопрос о Zynga состоит в том, насколько они устойчивы? Это творческий или не творческий бизнес? Zynga настаивает, что они не являются творческой или дизайнерской компанией. Если бы это было так, то разработка новых успешных игр была бы сложной задачей, и Zynga была бы чем-то вроде игровой версии Голливудской студии, успехи которой могут значительно меняться от сезона к сезону Вместо этого Zynga подает себя под каким-то острым психометрическом соусом. Им было бы лучше, если бы при помощи каких-либо психологических или математических законов они смогли бы себе обеспечить долговременное монопольное преимущество. Zynga как бы хочет (а может быть «хотела бы») не кривя душой сказать: «мы знаем как убедить людей покупать больше, и, следовательно, мы — устойчивая монополия».

Groupon также начал с малого и агрессивно рос. Вопрос о Groupon состоит в том, какой у них релевантынй рынок, и как они могут захватить его. Groupon настаивает, что они — бренд. Именно они проникают во все эти города, и люди обращаются именно к ним, а не к кому-то еще. Противники Groupon говорят, что у них нет патентованных технологий и сетевых эффектов. Если их бренд не настолько силен, как они утверждают, в долгосрочной перспективе им придется столкнуться со множеством проблем.

Все эти компании не похожи друг на друга, но схема примерно одна и та же: начинайте на небольшом, четко определенном рынке, расширяйтесь, и всегда контролируйте свою устойчивость и возможность дальнейшего продвижения. Лучший способ все завалить — это сделать все наоборот — стартуя большим и уменьшаясь. Pets.com, Webvan и Komozo.com совершили эту ошибку. Существует множество моделей, ведущих к провалу, но на первом месте все-таки стоит необъективная оценка рынка и его условий. Вы не добьетесь успеха, просто веря в свое собственное представление о рынке, если оно отличается от реальности. Везение мы не берем в расчет.

V. Белые пятна в технологиях

Всегда есть незанятые ниши на существующих рынках. Вместо создания нового рынка, вы всегда можете «разрушить» существующую отрасль промышленности. Но значение историй «разрушения» технологии, вероятно, преувеличено. Компании-разрушители часто терпят неудачу. Школьников-хулиганов вызывают к директору. Возьмем, например, Napster. Napster был разрушительной компанией, возможно даже чересчур разрушительной. Они нарушили слишком много правил, и люди просто не были готовы к этому. Даже само имя, Napster (обыгрываются слова: nap — воровать, похищать, gangster — гангстер; napster можно перевести как «вор», прим. переводчика), кажется хулиганским. И что же можно воровать? Музыку и детей, черт возьми. Короче, вместо того, чтобы «разрушать» что-то, лучше найти белые пятна в технологиях и заняться ими.

Но где они эти белые пятна? Как к ним подступиться, с какой стороны мы должны думать о них? Есть одна точка отсчета, которая может помочь. Представьте себе мир, покрытый прудами, озерами и океанами. Вы в лодке, где-то посреди воды. Очень туманно, и не понятно как далеко берег. Вы не понимаете, где находитесь: в пруду, в озере или в океане.

Если вы в пруду, можно ожидать, что примерно через час вы достигнете берега. Если прошел день, это означает, что вы либо в озере, либо в океане. Если прошел год — вы пересекаете океан. Чем дольше вы путешествуете, тем дольше, кажется, вам еще остается путешествовать. По правде, со временем вы все ближе и ближе к другому берегу, но то, что время проходит, означает так же и то, что вам еще идти и идти.

Происходит ли то же самое и с технологиями? Где те места, куда можно продолжить движение? Белые пятна — это многообещающие участки, но в то же время и очень неопределенные. Можно представить себе хайтек-рынок, на котором долгое время ничего не происходило, потом вдруг все закипело, и снова остановилось. Белые пятна в технологиях — временное явление, в отличии от географических неисследованных областей. Они проявляются, когда что-то случается.

Посмотрим на автомобильную промышленность. Пытаться создать компанию по производству автомобилей в 19 веке было плохой идеей. Было слишком рано. Но создавать подобную компанию сейчас — крайне поздно. Компаний-автопроизводителей сейчас около 300, некоторые из тех, что до сих пор существуют, были созданы в 20 веке. Время для основания компании производящей автомобили — это время когда создавались автомобильные технологии, не раньше и не позже.

Необходимо спросить себя, правильно ли входить в хайтек-индустрию в самом начале, как подсказывает здравый смысл. Возможно, наилучшее время для входа намного позднее. Вы не можете опоздать, так как вам все равно необходимо свободное пространство для того, чтобы что-то сделать. Вам нужно войти в сегмент в тот самый момент, когда вы сможете совершить последний большой прорыв, после которого мосты уже будут разведены, и вы получите долговременное преимущество. Вам нужно подобрать правильное время, инвестировать в технологию, пока это дешево, преуспеть, и потом продать компанию на пике.

Microsoft, вероятно, последняя компания, производящая операционные системы. Она была одной из самых первых, но есть ощущение, что она будет и последней тоже. Google — последняя поисковая компания; они добились значительных улучшений в поиске с переходом на алгоритмический подход, это практически уже невозможно улучшить. Как насчет биоинформатики? Много чего, кажется, здесь должно произойти. Но трудно сказать, не рановато ли вкладываться туда. Область кажется очень многообещающей, но сейчас трудно сказать, что с ней будет лет через 15-20. Если ваша цель — создать компанию, которая все еще будет существовать в 2020 г., вам нужно избегать областей, в которых все меняется слишком быстро. Вряд ли вы хотите быть похожими на инновационные, но бесприбыльные компании по производству жестких дисков из 80-х.