FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 3, 9, 12, 21, 23, 27, 33, 36, 37, 39, 52, 60, 64

НОРМА

Сотрудник в состоянии быстро находить точки соприкосновения и разрешать проблемы в общих интересах

Может отстаивать собственные интересы и при этом оставаться справедливым по отношению к другим группам

Старается улаживать затруднения с коллегами без лишнего шума

Отличается «чувством локтя» и умением сотрудничать

Легко завоевывает поддержку и доверие коллег

Поощряет совместную работу

Может быть откровенен с людьми, равными ему по положению в организации

ИЗБЫТОК

Сотрудник стремится поддерживать отношения с максимальным числом коллег и слишком старается произвести на всех хорошее впечатление

Может делать слишком много уступок

Склонен вкладывать в развитие отношений с коллегами слишком много сил – в основном, за счет других людей

Может чувствовать себя неуверенно, если отношения устанавливаются не по горизонтали, а по вертикали

Может незаконно предоставлять коллегам конфиденциальную информацию – только для того, чтобы укрепить отношения

Излишняя откровенность с коллегами может привести его к затруднениям

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 4, 8, 9, 12, 16, 23, 29, 34, 37, 43, 50, 53, 57

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Неудачный опыт взаимоотношений с коллегами в прошлом

Конкуренция с коллегами

Отсутствие уважения к другим группам людей

Обезличенный стиль общения

Отсутствие коллективизма

Нежелание делиться информацией

Отсутствие навыков коллегиального общения

Отсутствие навыков общения в целом

Неумение правильно распоряжаться временем

Чувство собственника

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе P: Умение поддерживать отношения с разными людьми (вместе с 4, 15, 21, 23 и 64). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Выстроить эффективные горизонтальные отношения, то есть отношения между коллегами в коллективе – одна из самых трудных задач. Есть уже сложившийся, трудно трудноискоренимый образ мышления в отношениях между подразделениями, различными сферами, функциями и географическими объектами. Между группами существует естественная конкуренция. Система моральных и материальных поощрений нередко настраивает одну группу против другой. Если одна группа получает больше, другой, соответственно, достанется меньше. Группы любят одерживать верх друг над другом. Многие сложные политические проблемы начинаются именно с разногласий между отдельными группами. Многие при оценке «360 градусов» получают самые низкие баллы от своих коллег именно потому, что у них недостаточно развито «чувство локтя». Весьма часто – эти проблемы являются результатом недостатка взаимопонимания с коллегами, неумения понять, чего хотят и в чем нуждаются коллеги, и какова природа взаимоотношений. Если в организации работают горизонтальные связи, то и отдача в такой организации очень велика. Это, в свою очередь, ведет к более эффективному использованию ресурсов и облегчает взаимообмен идеями и способностями. И напротив, если отношения не отлажены, происходит неэффективное использование ресурсов и частичная оптимизация, работа «под себя».

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Возможность влияния. Обычно коллеги не обладают властью друг над другом. Это означает, что основные рычаги воздействия здесь – навыки и умения, понимание и взаимовыгодный обмен; не просто просите, а найдите такие точки соприкосновения, где вы могли бы, в свою очередь, оказать помощь. Подумайте, какого рода помощь может понадобиться коллегам, с которыми вы поддерживаете контакт. Уверены ли вы в том, что отчетливо понимаете, как они смотрят на вещи? И является ли это вообще для них важным? Каким образом влияет на их деятельность то, над чем вы сейчас работаете? Если это сказывается на них негативно, можете ли вы поступиться чем-либо, ради общего блага? Подумайте, как можно свести работу к минимуму (предложить, например, помощь людскими ресурсами). Вступайте в коллегиальные отношения с настроем на взаимовыгодный обмен.

Препятствием может стать индивидуальная манера поведения. Помимо всего прочего, люди отличаются еще и тем впечатлением, которое производят на окружающих. Те, кто производит положительное впечатление, способен сделать больше при помощи коллег, чем тот, кто производит негативное впечатление. Дополнительная помощь? – См. № 3 Доступность для окружающих, №31 Навыки построения межличностных отношений, №33 Умение слушать.

Правильная оценка коллег. Необходимо уметь отличать, кто хочет помочь на самом деле, а кто собирается встать у вас на пути. Чего они хотят на самом деле? Какую цену они запросят за собственную помощь? Дополнительная помощь? – См. № 56 Умение разбираться в людях и №64 Понимание других людей.

Препятствием может стать неумение ориентироваться в сложном лабиринте организации. Как вы строите свою деятельность вне собственного подразделения? Кто приводит в действие механизм в вашей организации? На кого эти люди опираются, «протаскивая» идеи через лабиринты организации? Как вы с ними себя сравниваете? Кто основные цензоры, контролирующие потоки ресурсов, информации и принятие решений. Кто проводники и помощники? Постарайтесь поближе с ними познакомиться. Кто чинит основные препятствия? Старайтесь их избегать или не приближаться к ним. Дополнительная помощь? – См. № 38 Способность ориентироваться внутри организации и №39 Организационные способности.

Если коллеги увидят в вашем поведении излишнее стремление к конкуренции, они будут игнорировать вас, и могут саботировать ваши попытки перейти границы. Чтобы в вас видели коллегу, сотрудничество с которым возможно и желательно, старайтесь всегда пояснять собственный образ мышления и призывайте их к тому, чтобы они поясняли свой. Сначала постарайтесь обеспечить разнообразные возможности, а не диктуйте сходу свою позицию. Не рубите с плеча, оставляйте им возможность для того, чтобы примерить ситуацию к собственным требованиям. Сконцентрируйте внимание на общих целях, приоритетах, проблемах. Приветствуйте и критику собственных идей.

Если ваши коллеги полагают, что вы относитесь с недостаточным уважением к ним, или к тому, что они делают, постарайтесь свести эти столкновения к минимальным размерам и максимальной конкретности. Отделяйте людей от проблемы. Не переходите на личности. Не создавайте у коллег впечатления того, что вы пытаетесь доминировать или давить на них. Не выказывая своего согласия или несогласия, попытайтесь определить серьезность их взглядов. Можете ли вы понять их точку зрения? Когда коллеги выпускают пар, не реагируйте; вернитесь непосредственно к проблем, уходя от личностного столкновения. Позвольте другим сохранить лицо; сдайте непринципиальные позиции; не стремитесь во что бы то ни стало всегда попадать в десятку. Когда коллега занимает жесткую позицию, не отвергайте ее. Поинтересуйтесь почему – какие принципы лежат в основе такой позиции, каковы доказательства ее справедливости и теоретическая база, прокрутите вариант, если эта позиция будет принята.