Рабочая книга супервайзера

1. Визуальное представление того, кто является ценным сотрудником в организации. При выполнении всех четырех критериев торговый представитель получал звания «профессионал», «ценный сотрудник». Кроме этого, эти сотрудники получали дополнительные льготы, для них создавали зону комфорта, от которой было сложно отказаться.

2. Визуальное представление того, что осталось сделать, стать профессионалом.

3. Определялся уровень всей организации, уровень профессионализма супервайзера.

Результаты работы анализировались каждый месяц. Итог работы (положительный вклад в развитие организации) подводился через каждые три месяца, т. е. определялось, чего сотрудник добился за короткий период работы в организации.

После прохождения тренинга по теме «Лидерство в управлении и мотивации персонала» руководитель одной из организаций ввёл у себя критерии оценки работы персонала, где по результатам определялся лучший торговый представитель и лучший супервайзерp. При этом он твердил, что хочет построить команду, где каждый член должен стремиться стать лучшим. Но такой подход к оценке персонала не позволял ему достичь этой цели, поскольку чемпион всегда будет только один. Осознав это, он ввёл другие правила оценки работы персонала и сформулировал правило, согласно которому лучшим может стать каждый, кто выполнит пять основных критериев, которые он установил.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Вы хотите построить команду и удержать у себя профессионалов?

1. Позволяйте достичь профессионализма каждому сотруднику. Тем самым вы создаете среду для общения профессионалов. Этот подход позволяет сохранять здоровый психологический климат в организации, который зачастую вызывает неудовлетворение у профессиональных работников.

2. Создайте зависимость профессионального торгового представителя от организации. Например, некоторые компании предоставляют ценным сотрудникам беспроцентный кредит на приобретение дорогой покупки: квартиры, автомобиля. Такая политика больше направлена на удержание специалиста в организации, поскольку создаёт зависимость специалиста от организации, который не может уйти из нее, пока не погасит свой долг.

1. Определите ценность работника.

2. Посадите» торгового представителя на систему комфорта.

3. Установите критерии оценки работы персонала и удовлетворяйте амбиции персонала.

4. Создайте зависимость профессионального сотрудника от организации.

Глава 15: Как разработать систему управления и мотивации торгового персонала?

Практически каждый руководитель исполняет роль проводника — т. е. рассказывает новым сотрудникам о структуре организации, ее целях и задачах, показывает рабочее место, знакомит с отчетами и порядком работы в организации, знакомит с коллегами и т. д. К сожалению, многие менеджеры часто игнорируют эту роль: «Сам узнает, если захочет. Для меня самое главное, чтобы он знал цели и задачи, которые будут стоять перед ним». Часто мы чувствуем себя неуверенно в новом окружении.

Если кандидат не познакомился с окружением, он будет чувствовать себя некомфортно и соответственно неадекватно поступать и тех или иных ситуациях. Многие организации сталкиваются с проблемой распространения информации внутри фирмы. Каждый руководитель должен быть проводником для своих подчинённых — это даст возможность персоналу чувствовать себя как дома и придаст ему уверенности в действиях не только в организации, но и у заказчика. Самый лучший солдат тот, который вооружен информацией.

Роль инструктора заключается в том, чтобы помочь человеку выработать определенный стиль поведения. Хороший инструктор, наблюдая за поведением человека, дает ему рекомендации, как себя вести в конкретных ситуациях. Это непосредственная обязанность супервайзера — оттачивать поведение торгового представителя. Работу супервайзера можно сравнить с работой тренера футбольной команды, который наблюдает за тем, как футболист бьет но мячу. Если удар выполнен технически неправильно, то тренер обязательно поправит его. И будет поправлять до тех пор, пока футболист не будет делать это автоматически,

После того как были поставлены задачи и определены критерии работы торгового представителя в рознице, необходимо проконтролировать, как он это делает. И здесь супервайзер выполняет роль надзирателя (в переводе с английского слово «supervisor» переводится именно так).

Пример из личной практики. Когда была разработана стратегия продажи брэндовых позиций в рознице — продажа конкретных ТОР-позиций, установление рекомендованной цены, ведение «правильной» продажи, то в первый месяц роль супервайзера заключалась в контроле работы торгового представителя, действительно ли он делает все так, как определено в стратегии. Если вы хотите выработать у своего персонала определенное поведение, то вам необходим постоянный контроль и корректировка их поведения в течение 21 дня, так как психологами установлено: чтобы изменить поведение человека, необходим именно такой срок.

Распространенная ошибка менеджера — ослабление контроля за работой персонала. Если вы не достигаете своей цели, выясните, действительно ли персонал делал все правильно. Для этого вам нужен контроль. Роль инструктора — управление персоналом.

Обучение часто является мотивационным фактором для персонала. Учитель помогает обрести уверенность в его действиях. Часто супервайзер путает роль инструктора с ролью учителя. Он предполагает, что если он учит торгового представителя по принципу: «Делай как я», то выступает в роли учителя. На самом деле такой тип обучения относится к роли инструктажа, когда даются инструкции поведения торговому представителю, а потом контролируется, как он следует этим инструкциям. Учитель помогает развивать когнитивные (умственные) навыки и способности персонала. Учитель фокусируется больше на приобретении персоналом общих навыков, чем на конкретном исполнении в отдельных ситуациях. Он помогает ученику выработать новую стратегию мышления и действия. Основной акцент уделяется приобретению новых знаний, а не их применению.

Для того чтобы исполнять роль учителя, супервайзеру необходимо приобрести навыки психологического предоставления информации для своих подчиненных. Он должен знать, как обучать взрослых. Часто роль учителя в организациях исполняют внешние пли внутренние бизнес-тренеры. Привлечение внешних тренеров необходимо по нескольким причинам.

Отсутствие навыков обучения персонала у сотрудников организации.

Персонал не воспринимает руководителя в роли учителя, так как думает, что руководитель хочет навязать свое мнение.

Люди охотнее воспринимают информацию от внешних специалистов,

Супервайзер может выступать в роли учителя при обучении кандидатов на должность торговых представителей. Как обучать торговых представителей, вы можете узнать на моем открытом тренинге «Техники обучения торговых представителей».

Это человек, который помогает нам открыть в себе неосознанную компетентность, укрепляет наши убеждения и веру, часто благодаря собственному примеру. Наставники — это те люди, которые помогли нам определиться в жизни, позитивно взглянуть на мир, освободиться от внутренних зажимов, ограничений, открыть нечто, глубоко скрытое в нас.

Наставник работает с убеждениями персонала, задавая вопросы: «Что тебя сдерживает? Во что ты веришь? Что тебе мешает выполнить это задание? Какие трудности ты сейчас испытываешь?» Мы всегда интуитивно тянемся к таким людям, способным помочь нам разобраться в наших проблемах: «Правильно ли я поступаю и той пли иной ситуации? Какой вариант мне лучше выбрать?»